Особенности и основные черты японского менеджмента

Японский менеджмент сравнительно недавно привлёк к себе внимание отечественных исследователей. Причина, возможно, заключается в том, что  его эффективность, столь очевидная  для японцев, отнюдь не сразу стала  очевидной в других странах. Считалось, что система управления производством  и персоналом, господствующая в Японии, архаична. Зарубежные специалисты в  области управления, занимавшиеся японским менеджментом до Второй Мировой войны, выражали уверенность в том, что по мере развития традиционные методы исчезнут, однако этого не произошло, и в периодической печати и монографиях 60-70-х годов стал появляться термин "нихотеки кэйэй" - "управление по японски" или "японский стиль управления".

Достаточно серьезное внимание изучению опыта Японии уделяется  в нашей стране. Среди опубликованных в СССР трудов нужно назвать следующие: А. Н. Курицын "Управление в Японии", В. 3. Мильнер "Японский парадокс", А. С. Ахиезер "Научно-техническая революция и некоторые социальные проблемы производства и управления в Японии", А. И. Данлевич "Очерки экономики современной Японии", Я. А. Певзнер "Государство в экономике Японии" и многие другие. Особенно в последние годы заметно возросло количество переводной литературы по различным аспектам экономики и управления в Японии. Среди них необходимо отметить: X. О. Эглау "Борьба гигантов", И. Каору "Японские методы управление качеством", Т. Коно "Стратегия и структура японских предприятий", Р. Шонбергер "Японские методы управления производством" и ряд других книг.

2.1.Особенности  японского менеджмента

2.1.1. Система оплаты труда

Система оплаты труда в Японии имеет ряд  особенностей. Это зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что  после года работы человек действительно  трудится больше, лучше, эффективнее. Принцип  старшинства соблюдается также  и при продвижении по службе. Однако, последние исследования проведенные министерством труда Японии, Японским информационным центром занятости и федерацией работодателей Японии показывают, что около 10% крупных компаний начиная с 1990 г. уже отошли от системы оплаты труда по старшинству и ввели систему годовой оплаты труда, в основном, для поощрения менеджеров и главных менеджеров.

Зависимость оплаты труда от жизненных пиков, таких пиков в Японии обычно пять - шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его зарплата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долларов США). Это определено законом как минимум. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается заработная плата, последующие повышения заработной платы также часто связаны с различными изменениями в жизни сотрудников (рождение ребенка, покупка жилья и, следовательно, возникновение потребности в кредитах, затем при возврате кредита).

Заработная  плата сотрудников во многом определяется уровнем статуса, но даже в пределах одного статуса размеры ежегодных прибавок зависят от личных качеств и проявленного отношения к труду, хотя разница может быть невелика, но, тем не менее, такая дифференциация отражает оценку трудовых результатов сотрудника.

В последнее время принцип формирования заработной платы подвергается определенным изменениям, отказу от принципа "зарплаты по старшинству" и переход к  зарплате по результатам труда. Применение старой системы оплаты стало сказываться  на эффективности производства, заставляло тратить все больше ресурсов на оплату быстро стареющей рабочей силы и, с другой стороны, сдерживало наем молодежи, которая в состоянии быстрее  приспосабливаться к новой технике  и технологии, а следовательно, принести большую отдачу.

Новые формы оплаты рабочей силы можно  разделить на две большие группы: комбинированные, то есть содержащие элементы как "зарплаты по старшинству", так  и оплаты по результатам труда, и  основанные лишь на результатах труда. Комбинированные формы заработной платы практикуются большинством японских предприятий. Согласно их принципам, общий  размер заработка зависит как  от количества труда, так и от таких  характеристик, как пол, возраст, стаж работы, форма найма и т.п. Общий  заработок складывается из двух частей: заранее оговоренной и неоговоренной  зарплаты.

Первая  состоит из основной части и приработка. Основная ставка включает в себя плату  за выполнение производственных функций  и определенные работы, плату за возраст, стаж и опыт работы, уровень образования и должность. Приработок составляют различные надбавки, в том числе за достигнутые результаты, за служебные функции (должность, спецработа, профессиональное мастерство), на поддержание жизни (пособия на семью, жилье, транспорт). Необходимо отметить, что в Японии не практикуется доплата за совмещение производственных функций.⁷

2.1.2. Система  мотивации

К главным экономическим стимулам относятся повышение заработной платы, регулярные выплаты бонусов, выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния, заранее оговоренная выплата  крупных выходных пособий.

Своеобразным  экономическим стимулом для работников японских компаний, а также моральным  обязательством, является заранее оговоренная  крупная выплата пособий, выплачиваемых  при выходе на пенсию. Единственным условием, дающим право на получение  таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии  не менее 20-ти лет без перерыва. Общий  размер выходного пособия зависит  от стажа работы и уровня образования  работника.

Среди психологических стимулов можно  выделить следующее: непосредственное психологическое воздействие на работников, вовлечение их в различные  производственные движения и т.д. К  непосредственному психологическому воздействию на работников относится  ежегодная речь президента компании перед своими служащими, выступления  президента перед значительными  событиями. В обязанность отдела управления персоналом вменяется доведение  содержания данных воззваний руководства  до отсутствующих или командированных сотрудников посредством направления им речи на современных магнитных носителях.

Особое  место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления "человеческих отношений". Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым  работникам их полное равноправие с  руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия  с подчиненными: так называется "метод  похлопывания по плечу", когда руководитель подразделения ежедневно обходит  различные участки "производства" и обменивается с работниками  короткими приветствиями непосредственно  на их рабочих местах.

Также есть метод "поздравление работника  с днем рождения", метод "откровенных  бесед в цехах", метод "внесение предложений", цель которого - усилить  в сознании рядовых работников чувство  своей принадлежности к предприятию  и на этой основе добиться от них  максимального повышения производительности труда.⁸

2.1.3. Система«Канбан» и «кружки качества»

Организационно - техническое содержание японского менеджмента включает в себя систему «Канбан» («точно во время») комплексное управление качеством, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля и др.

Впервые система «Канбан» была разработана и применена в автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями) что по существу превращается в поштучное.

Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

На  предприятиях Японии исполнитель каждой операции должен рассматривать исполнителя  последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Система «Канбан» предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Система «Канбан» предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. В результате ликвидируются большинство складских помещений и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения задела.

Главное преимущество системы «Канбан» в ее простоте, однако внедрить ее отнюдь не просто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Применение системы «Канбан» требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции.

Нельзя  не сказать о другой системе, связанной воедино с системой «Канбан» — комплексное управление качеством. Оказывая положительное влияние друг на друга, в сумме они дают синергетический эффект.⁹

Ни  одна страна мира не уделяет столько  внимания эффективности производства и качеству продукции, как Япония. Это часть образа жизни населения  страны. Как говорят японцы, «качество  — это состояние сознания, производительность — это способ добродетельного  поведения».

Передовые японские фирмы ориентированы на потребителя. В этой связи отметим, что российские новые предприниматели  зачастую стремятся продавать то, что у них есть. Настоящий же рынок формируют те бизнесмены, которые  продают товары и услуги, необходимые  потребителям, а вовсе не то, что  удалось произвести или получить для продажи.

Принципиально важными положениями японского  опыта управления качеством в  сочетании с системой «Канбан», являются следующие:

1) высокое качество продукции в  Японии — основополагающий принцип  японского менеджмента. «Качество  — прежде всего!» — это не  просто лозунг, а стратегия организации  производства. Обеспечение качества  является первостепенной задачей,  а объем производства занимает  только второе место. Во имя  обеспечения качества рабочим  предоставляется право останавливать  производственную линию, если  они не успевают или не могут  качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск исходя  из недогрузки мощностей, чтобы  в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий;

2) отказ от выпуска во имя  выполнения задания ненужной, излишней  продукции, который приводит к  росту незавершенного производства: «Не делай ненужной работы  только затем, чтобы не простаивать»;

3) стремление к дсбюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений. Как указывает Р. Шонбергер, «простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты».

Для большинства японских компаний характерна так называемая гибкая оргструктура: работник должен выполнять любую работу, связанную с его обязанностями: содержание работы постоянно меняется; от исполнителей ждут предложений по улучшению работы; формализованных инструкций мало, а существующие не всегда выполняются;

4) обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости  к изменяющимся требованиям рынка:  выпуск смешанных моделей и  гибкость использования высококвалифицированной  рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило,  владеют смежными профессиями;  выпуск небольших дешевых специализированных  станков вместо приобретения  одного крупного и универсального. До 40% оборудования, установленного  на японских фирмах, является  улучшенным оборудованием, спроектированным или модифицированным непосредственно на фирме.

При функциональных подразделениях центрального управленческого аппарата фирм, как  правило, создаются специальные  центры, которые:

постоянно изучают запросы и тенденции  развития рынка, требования к качеству продукции, разрабатывают стандарты  качества с учетом требования рынка;

разрабатывают меры по улучшению выпускаемой продукции, проведения исследований, связанных  с выпуском новых изделий;

создают модели новых видов продукции, а  также разрабатывают производственно-технические  критерии для изготовления продукции  высокого качества с минимальными затратами;

оценивают эффективность функционирования системы  контроля за качеством продукции в соответствии со стандартами качества;

разрабатывают и внедряют комплексы стандартов качества продукции для ее установки, перевозок, хранения, ремонта, обслуживания и т.д.

Японская  система управления качеством подразумевает  упрощение проблем, а не поиск  сложных решений. Простой, но эффективный  подход к управлению качеством, разработанный  фирмой «Сони Корпорэйшн», используется и на других японских фирмах. В манифесте  «Дух Сони» говорится, что «Сони» — это пионер и никогда не будет  следовать за другими... «Сони» всегда будет стремиться к неизведанному».