Особенности и основные черты японского менеджмента

Усилия  главы этой фирмы Акио Мориты, отвечавшего за коммерческую сторону дела, и Масару Ибуки, технического директора, превратили маленькую, никому не известную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Более того, была создана не просто крупная компания, но фирма-новатор. Именно «Сони Корпорейшн» первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон. Портативный кассетник с наушниками — непременный атрибут современной молодежи — тоже детище «Сони». В последнее время на этой фирме разработана технология создания телевизора с супервысокой четкостью изображения.

Крупные промышленные компании Японии используют широкий набор средств для привлечения рабочих и служащих к новаторским разработкам. На многих предприятиях получили распространение так называемые кружки качества на общественных началах. Кружок, состоящий из небольшой группы людей, призван добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции на том предприятии, где работают его члены. Участники кружков должны содействовать развитию инициативы работников, создавать на предприятии обстановку творческого поиска. Член кружка обязан не менее 1 раза в месяц вносить конкретное предложение по совершенствованию производства. Между кружками качества в масштабе фирмы организуется соревнование с ежемесячным подведением итогов и награждением победителей — например, золотой, серебряной и бронзовой медалями, или правом маркировки продукции своим клеймом, или правом участия на внутрифирменных, региональных и даже международных конференциях по качеству.

В результате от кружков качества поступает  в 5—6 раз больше рационализаторских предложений, чем от сотрудников  американских компаний. Японские кружки качества получили распространение  более чем в 50 странах мира.¹⁰

   2.2. Отличия японского стиля управления от западного

   На сегодняшний день в мире существует два совершенно разных стиля управления, которые можно условно разделить на Западный и Японский.

   2.2.1 Западный стиль управления

  Концепция организации западной компании скопирована у военных. На схеме её можно изобразить в виде пирамиды, на вершине которой находится генеральный директор, отдающий указания топ-менеджерам, те - менеджерам среднего звена и так далее до самого низа. В ней нет дублирования функций, что исключает любую путаницу и обеспечивает быстрое и безошибочное реагирование в любых ситуациях. Западная компания обычно разделяет людей, разрабатывающих планы и людей их исполняющих, а сборщиков информации — от разработчиков стратегии.

  Организация западного типа четко  определяет функции при помощи  должностных инструкций и старается  нанимать сотрудников в соответствии  с ними. Все инновации и улучшения  исходят сверху, другими словами  - существует очень четкое разделение  труда и каждый сотрудник компании  должен знать зону своей ответственности.  Что касается топ-менеджеров, то обычно они приходят извне, для решения определенной задачи (например увеличения продаж) и переодически переходят из одной компании в другую. Такая система управления является продуманной и логичной. Однако, это не единственно возможный способ организации управления.¹¹

 

 

         

 

          2.2.2. Японский стиль управления

         Как же устроены японские фирмы? Совершенно иначе. Первой их особенностью является пожизненный найм сотрудников. Это значит, что японские фирмы не увольняют и не сокращают своих рабочих, а в случае необходимости перераспределяют их в другие сферы деятельности.

Считается, что так как работник знает, что проработает в этой компании всю жизнь, и понимает, что его благополучие зависит от благополучия компании и наоборот, он смотрит на все с позиции топ-менеджера. Он знает, что его коллеги — это коллеги на всю жизнь, поэтому они должны между собой ладить.

Второе  коренное различие в том, что в  большинстве японских компаний отсутствует  даже слабое подобие того, что принято  называть организационной схемой. Вряд ли кто-то будет спорить, что Toyota, Sony или Nintendo - очень гибкие, стратегически ориентированная корпорации, способные принимать быстрые и дальновидные решения. Однако мало кто знает, как они организованны. В большинстве крупных компаний управляющий директор (дзёму), имеющий очень серьезные полномочия,  даже не показан в линейной организационной схеме; он скромно упоминается как "ответственный за...".

Грубо говоря, в Японии все работники  корпорации примерно равны и признаются универсалами. Что же касается разделения труда, то по взаимному согласию один человек занимается бухучетом, а  другой — разработкой новых продуктов. Менеджеры так часто переходят  с места на место, что теоретически каждый имеет равные шансы стать  президентом. Благодаря этому духу, сотрудник, на которого возложены конкретные обязанности, не ограничивается их исполнением, а рассматривает свой служебный  долг гораздо шире.

  Ещё одно отличие от западной  организации в том, что японские  топ-менеджеры - это люди, которые начинали свою карьеру в этой же компании с самого низа. Они никогда не устают напоминать своим сотрудникам, что именно те, кто работает на передовой, знают дело лучше других, и что инновации и улучшения должны исходить из гемба (оттуда, где разворачиваются основные события, "острие меча"). Во многих успешных японских компаниях, идеи по улучшению продуктов исходят именно от людей, которые стоят у станка, а не от руководителей.¹²

          2.2.3. нужно ли западным менеджерам перенимать

японский  стиль управления?

Какой же стиль управления лучше? Однозначного ответа нет. С одной стороны, маленькая  Япония является второй экономикой мира, что демонстрирует эффективность  японской модели управления. Но с другой стороны, Япония является всё же второй экономикой мира, а это значит, что  и западная модель вполне эффективна.

Действительно, успех Японии, скорее всего, объясняется  не только стратегией управления. Экономическому росту в послевоенный период также  способствовали и политическая стабильность, и низкие расходы на оборону, протекционистская  политика в области торговли, национальная гордость и, быть может, желание "экономического реванша". Если это так, то вряд ли другие страны, перенявшие японскую модель, смогут добиться такого же успеха. Более того, невзирая на то, что в целом японская экономика совершила большой рост, многие отрасли этой экономики остались в стороне от этого успеха. Основное развитие получили отрасли массового производства и высокотехнологичной продукции. Можно привести такой аргумент, что отстающие компании не использовали те методы кадровой политики "японского стиля", какие использовались в компаниях, достигших успехов. Можно также сказать, что, может быть, роль этих методов преувеличена и поэтому вызывает большое сомнение тот факт, что западные менеджеры должны перенимать японские методы.

Западные  компании не должны понимать "японизацию" как простое перенесение их стиля на другую почву. Они должны понимать, что равно важно то, насколько успешно соответствуют друг другу различные элементы бизнес-стратегии той или иной компании.

Конечно, это зависит от того, сможет ли, учитывая культурные различия, одна экономика  перенять лучшие стороны другой экономики, не растеряв при этом то лучшее, что есть у нее самой. Даже когда компании (например, автомобилестроительные фирмы) пытались строго следовать существующим в то время "самым лучшим методам работы", конечный продукт очень часто отличался от оригинала. Одной из причин этого может оказаться то, что внутренние местные условия будут несовместимыми с новыми методами, и поэтому любой прямой перенос станет или невозможным, или очень дорогим. В результате местные менеджеры могут выработать работоспособные альтернативы, которые в большей мере соответствовали бы тому, как они привыкли работать.

Более того, для того чтобы суметь приспособить японские методы к условиям, которые  приняты в данной фирме, необходимо пойти на определенный компромисс. Вряд ли конечным результатом станет "конвергенция. Скорее это будет  социально-организационный гибрид, более или менее отличающийся от той модели, которую планировалось  скопировать" (Streeck, 1996). Следует помнить о том, что японские методы трудно сочетаются с западными формами организации и это может привести к различного рода трениям и отторжению. Тем не менее японское присутствие способствовало переменам в западных методах работы. Перемены в будущем могут быть похожи на те, которые есть сегодня, но могут быть и не похожи. Но тем не менее они будут отличаться от непосредственного заимствования японских методов управления. В конце концов, необходимо отметить, что ни конвергенция, ни дивергенция не ведут к единственному, самому лучшему, типу организации.¹³

Заключение

Японцы  сейчас богатая нация, однако изобилие создало свои собственные неопределенности и проблемы. Экономическая картина в мире постоянно меняется, и Япония не является исключением. Продукты и образование стали в Японии, как и везде в мире, дорогим удовольствием. С увеличением долголетия становится выше доля пожилых людей. Поэтому возникает необходимость повысить возраст выхода на пенсию; с другой стороны, молодое, высокообразованное поколение не имеет достаточных возможностей для продвижения. Основная проблема, таким образом, лежит в социальной сфере - как примирить эти противоречивые требования.

Несмотря  на эти перемены, анализ японского  экономического роста, представленный в курсовой работе, дает ему следующую характеристику: это достижение быстрого экономического развития демократическими методами.

До  сих пор Япония твердо придерживается принципа пожизненного найма и системы  заработной платы, основанной на стаже, но с незначительными изменениями. Производственные отношения продолжают оставаться гармоничными. По сравнению  с другими странами Япония потеряла в результате забастовок немного  трудодней.

Можно сказать, что японское общество является эгалитарным. Япония является промышленной демократической страной с наименьшим неравенством доходов. Только микроскопическое меньшинство, насчитывающее около 1% всего населения Японии, может быть классифицировано как непривилегированное. Это означает, что в Японии практически отсутствует нищета: это действительно большое достижение.

Краеугольным  камнем японского чуда является гармоничное  руководство и бесконечный поиск  совершенства. "Гармония превыше  всего" и "Мир без труда упадочен" - это лозунги, которые по сей день вызывают воодушевление японцев.¹⁴

Безусловно, что японское управление имеет яркий  национальный колорит. Однако он вполне может быть применен и в другой социально-экономической и социокультурной среде, так как японский опыт управления содержит в себе много универсального ценного, в значительной мере отвечает общим, глобальным потребностям совершенствования управления, находится во многом в русле общемировых тенденций развития.

Экономическая ситуация в Японии 50-х годов очень  похожа на нашу, правда уже 90-х годов. Япония смогла преодолеть экономический кризис, во многом благодаря уникальным принципам управления. Японский опыт управления может иметь огромную значимость для России, если, однако, учесть то, что принципы японского управления будут осуществляться на почве собственных национальных традиций. Конечно, не оспорим тот факт, что в эпоху “реального социализма” мы собственные национальные традиции бездумно разрушили. И сейчас нам придется востонавливать, определять какие здоровые начала и ценности России могут дать импульс к обновлению. С этим условием, на этой основе, заимствование японского опыта управления вполне возможно, особенно с учетом его совместимости с нашим собственным в тех или иных элементах. Например, склонность к общности, коллективизму, сотрудничеству. Но и здесь нам придется скорректировать коллективизм, так как это удалось Японии: вырастить внутри общества Личность.

В заключение хочется привести слова  директора центра Стерлинского университета по изучению Японии, которые более полно отвечают на вопрос о переносе японского опыта: “Японию нельзя воспринимать как модель, которую можно копировать. Ее следует использовать как зеркало, в котором необходимо рассматривать свои сильные и слабые стороны”.¹⁵

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Коно Т. Стратегия и структура Японских предприятий: пер. с англ. Спициной. М.: Прогресс, 1987
2. Вахрушев В. Принципы Японского управления //Эти невероятные японцы. М.: Прогресс, 1992.
3. Латышев И.А. Лицо и изнанка экономического чуда в Японии. М.: Наука, 1970.
4. Рамзес В. Японская экономика в ожидании перемен //Мировая экономика и международные отношения. 1998.
5. Хиросима Хазама  История управления трудом в Японии. Лондон, 1997
6. Вербицкий С. И. Япония на пороге 21 века. М.: Наука, 1988
7. Как работают японские предприятия под ред. Я. Мондена и др. М.: Экономика, 1989
8. Жданов С. Экономические модели и методы в управлении. М.: Дис, 1998
9. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. М.: Наука, 1993
10. Журавлёв П. Мировой опыт в управлении персоналом. М.: Прогресс, 1998
11. Латышев И.А. Лицо и изнанка экономического чуда в Японии. М.: Наука, 1970
12. Соколов А.И. Япония экономика и образование. М.: Наука, 1982
13. Каору И. Японские методы управления качеством. М.: Экономика, 1989

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

¹ Коно Т. Стратегия и структура Японских предприятий: пер. с англ. Спициной. М.: Прогресс, 1987. 56 с.

² Вахрушев В. Принципы Японского управления //Эти невероятные японцы. М.: Прогресс, 1992. 32 с.

³ Латышев И.А. Лицо и изнанка экономического чуда в Японии. М.: Наука, 1970. 86 с.

⁴  Рамзес В. Японская экономика в ожидании перемен //Мировая экономика и международные отношения. 1998. № 5.

⁵ Хиросима Хазама  История управления трудом в Японии. Лондон, 1997