Особенности инновационных стратегий

 

Министерство образования и науки РФ

 

ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

Кафедра Экономики  отраслей и рынков

 

 

РЕФЕРАТ

 

 

 

По  предмету: «Инновационный менеджмент»

 

Тема: «Особенности инновационных стратегий»

 

 

 

 Выполнил: Помыткин

Сергей Андреевич

Студент группы 26 ПС-202 

Проверил: преподаватель     

Горбунов  Н. И.

 

Челябинск, 2011

Содержание

 Содержание……………………………………………………………………….2

Введение…………………………………………………………………………...3

1.  Значение выбора  стратегии…………………………………………………...4

2.Методы  выбора инновационной стратегии…………………………………..9

3. Модели  выбора инновационной стратегии…………………………………10

4. Содержание и формы  стратегического управления инновациями………...11

5. Взаимосвязь инновационной  стратегии с фазами жизненного цикла продукта…………………………………………………………………………..14

6. Цикличность  инновационной стратегии……………………………………16

Заключение……………………………………………………………………….18

Список использованной литературы…………………………………………...19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

      В основе  качественных сдвигов, происходящих  в современной экономике, лежит инновационная направленность стратегии и тактики развития производства. Инновационная активность экономики приобрела характер центрального социально-экономического процесса в индустриально развитых странах. Изменения факторов производства выражаются в возрастании их информационной, интеллектуальной и инновационной составляющих. Эти тенденции тесно связаны с трансформацией форм и методов организации субъектов хозяйственной деятельности и управления ими.

      Теория  и практика инновационного менеджмента  в короткое время заняли прочное место в управленческой деятельности. Значительное место в нем уделяется стратегическому и функциональному аспектам инновационного менеджмента.

      Стратегическое  управление инновациями решает  вопросы планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальной среде предприятия. В широком смысле это процесс предвидения глобальных изменений в экономической ситуации и поиска крупномасштабных решений, обеспечивающих выживание и устойчивое развитие предприятия. Любые стратегические меры, предпринимаемые организацией, так или иначе основаны на нововведениях. Например, продуктово–рыночная стратегия направлена на развитие новых видов продукции и технологий, сфер и методов сбыта.

      Инновационная  политика (стратегия нововведений) требует объединения технической  политики с политикой капиталовложений. Такая политика основывается  на определенных объектах исследований  и поиске новых технологических возможностей.

      Стратегия  это взаимосвязанный комплекс  действий с целью укрепления  жизнеспособности и экономической  мощи предприятия (фирмы) по отношению  к конкурентам. С выбором стратегии  связано создание планов проведения  исследований и разработок, а также других форм инновационной деятельности.

 

     1. Значение  выбора стратегии

 

      Выбор стратегии  является залогом успеха инновационной  деятельности. Фирма может оказаться  в кризисе, если не сумеет предвидеть  изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

      Выбор стратегии  является важнейшей составляющей  цикла инновационного менеджмента.

      В условиях  рыночной экономики руководителю  недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить  за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

      Стратегия  может быть объединена с процессом  принятия решений. В обоих случаях  имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых  достигаются поставленные цели (принимаются решения).

      Четко сформулированная  стратегия важна  для продвижения  новшеств.

      Стратегия  означает взаимосвязанный комплекс  действий во имя укрепления  жизнеспособности и мощи данного  предприятия (фирмы) по отношению  к его конкурентам.

      Иными словами, стратегия – это детальный  всесторонний комплексный план  достижения поставленных целей.

      Все большее  число фирм признает необходимость  стратегического планирования и  активно внедряет его. Это обусловлено  растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

      С выбором  стратегии связана разработка  планов проведения исследований  и разработок и других форм инновационной деятельности.

      Стратегическое  планирование преследует две  основные цели:

Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.

Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

      Стратегическое  планирование основывается на  проведении многочисленных исследований, сборе  и анализе данных. Это  позволяет  не потерять контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.

      Разработка  стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

      Общая цель  организации должна учитывать:

основное направление деятельности фирмы;

рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

культура организации, ее традиции, рабочий климат.

      При выборе  цели нужно учитывать два  аспекта: кто является клиентами  фирмы  и какие потребности  она может удовлетворить.

      После постановки  общей цели осуществляется второй  этап стратегического планирования  – конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие  основные цели:

      1. Прибыльность  – добиться в  текущем году  уровня чистой  прибыли 5 млн. д. е.

      2. Рынки (объем  продаж, доля рынка, внедрение в  новые линии). Например, довести долю  рынка до 20% или довести объем  продаж до 40 тысяч штук.

 

      3. Производительность. Например, средняя  часовая выработка  на одного  рабочего 8 ед. Продукции.

      4. Продукция (общий объем выпуска,  выпуск  новых товаров или снятия некоторых  моделей с производства и др.).

      5. Финансовые  ресурсы (размер и  структура капитала; соотношение  собственного и заемного  капитала; размер оборотного капитала и  др.).

      6. Производственные  мощности, здания  и сооружения. Например, построить новые складские помещения  площадью 4000 кв. метров.

      7. НИОКР  и внедрение новых технологий. Основные показатели, технологические  характеристики, стоимость, сроки  внедрения.

      8. Организация - изменения в организационной  структуре и деятельности. Например. Открыть представительство фирмы  в определенном регионе.

      9. Человеческие  ресурсы (их использование,  движение, обучение и т.п.).

      10. Социальная ответственность. Например, выделить определенные средства  на оборудование больницы.

      Стратегическое  планирование опирается на тщательный  анализ внешней и внутренней  среды фирмы:

оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;

выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

      Процессы  и изменения во внешней среде  оказывают жизненно важное влияние  на фирму. Основные проблемы, связанные  с внешней средой – экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

      Особенно  важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных  конкурентов и выяснить их  рыночные позиции (доля рынка, объемы  продаж, цели и т.д.). Целесообразно  провести исследования по следующим направлениям:

 

      1. Оценить  текущую стратегию конкурентов  (их поведение на рынке; приемы  продвижения товаров и т.п.).

      2. Исследовать  влияние внешней  среды на конкурентов.

      3. Попытаться  собрать сведения  о научно-технических разработках  соперников и другую информацию  и составить прогноз будущих  действий конкурентов и наметить  пути противодействия.

      Стратегия  является отправным пунктом теоретических  и эмпирических исследований. Организации  могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      2. Методы выбора  инновационной стратегии

 

      Основу  выработки инновационной стратегии  составляют теория жизненного цикла  продукта, рыночная позиция фирмы  и проводимая ею научно-техническая  политика.

      Выделяют  следующие типы инновационных  стратегий:

      1. Наступательная  – характерна для фирм, основывающих  свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.

      2. Оборонительная  – направлена на то, чтобы удержать  конкурентные позиции фирмы на  уже имеющихся рынках. Главная  функция такой стратегии –  активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе.

      Такая стратегия  требует интенсивных  НИОКР.

      3. Имитационная  – используется фирмами, имеющими  сильные рыночные и технологические  позиции.

      Имитационная  стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

      Инновационная стратегия исходит из принципа "время - деньги".

      Выбор инновационной  стратегии с учетом жизненного  цикла продукта учитывает  следующее:

      1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется  появлением зародыша новой системы  в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

      2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая  система, сформировавшаяся в значительной  степени по образу и подобию  систем, ее породивших.

 

      3. Утверждение. Переломом является возникновение  сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных  конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится  самоутвердиться и готова к  тому, чтобы положить начало появлению новой системы.

      4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы  в такой период, когда она исчерпывает  свой потенциал дальнейшего роста  и близка к зрелости.

      5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в  начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего

      6. Падение. Во многих случаях отмечается  снижение большинства значимых  показателей жизнедеятельности  системы, что и составляет суть  перелома.

      7. Исход. Этот  переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

      8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

      Далее следует  локальный уровень, определяющий  НТПл, – то есть к уровню  фирмы, производства и т. д. Согласно современной экономической  науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники – уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

      Однако  определяющим в формировании  конкурентоспособной  научно-технической  политики предприятия (фирмы) служит  то обстоятельство, что  средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочный позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.