Особенности использования навыков самоменеджмента

Четкое планирование работы должно обеспечить эффективность использования  рабочего времени, что дает возможность  руководителю восстановить свои силы после работы для успешного продолжения  деятельности.

Можно выделить 10 правил эффективной  организации времени. Итак, рекомендуется:

Правило 1. Составить план дня с указанием перечня дел в порядке их важности. Когда люди тратят время на планирование времени, его становится больше. «Прежде чем преступать за работу, надо всю ее продумать, продумать так, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов».

Рекомендуется выписать в блокнот  дела на день (неделю) в порядке приоритетов:

важные дела (в порядке их важности)

срочные дела (в порядке их срочности)

текущие, несрочные дела (в порядке  важности)

Правило 2. Браться прежде всего за важные и срочные дела. Обычно 80% времени отнимают дела маловажные, приносящие в копилку результативности дня не более 20%. И, наоборот, из 10 дел всегда найдется 2-3, сделав которые, человек уже будет доволен своим днем. Не стоит давать обстоятельствам «сталкивать» себя с намеченного пути. Авторы советуют переходить к менее важным и к менее срочным делам, только убедившись, что по делам более приоритетным сделано все возможное.

Правило 3. Спрятаться от «текучки», уединиться хотя бы на 1 час. Количество обращений к управленцу очень велико. Средний интервал между обращениями – не более 8 минут. Однако если учесть, что значительная часть времени уходит на совещания, ходьбу по кабинетам и т. д., то в остальное время эти интервалы значительно меньше. Поэтому не приходиться надеяться на вдумчивое рассмотрение важных дел, требующих значительного времени. Если у управляющего есть секретарь или помощник, то они могут оградить его от многих мелких вопросов. Хороший секретарь экономит руководителю до 30% времени. Практика «закрытых дверей» является единственно приемлемой при написании серьезного документа, решении важного вопроса. Для этого необходимо запереться, отключить телефон, т. е. создать условия для работы!

Правило 4. Не распыляться, заниматься в каждый момент только одним делом. Уподобиться песочным часам: они в каждый момент пропускают через свое горлышко только одну песчинку. Пропускать через свое сознание в каждый момент времени только один вопрос – важнейший и не переходить к другому, пока не закончите этот. «Перескакивание» с вопроса на вопрос – это расточительство, поскольку нужно вникать в вопрос – значит тратить дополнительное время. К тому же «перескакивание» быстро утомляет, ухудшает качество работы, увеличивает количество ошибочных действий и решений.

Правило 5. Руководителю не следует делать то, что могут сделать его подчиненные. Многие руководители привыкли рассчитывать больше на себя: «не могу никому доверить. Все сделают не так». Вместо этого нужно самокритично сказать: «Не умею организовать свою работу». Но здесь необходимо соблюдать некоторые требования.

Делегирование полномочий. При делегировании  полномочий подчиненному передается исполнительская  ответственность, а управленческая остается за руководителем. Вместе с  ответственностью он передает и определенные полномочия, то есть право принимать  решения и действовать от его  лица.

Максимальная свобода в пределах компетенции подчиненного.

Контроль по результату, а не по методам исполнения.

Право на ошибки. Всем свойственно  ошибаться. Если этого права лишить подчиненного, то он будет поставлен  в худшие по сравнению с руководителем  условия и лишен инициативы.

Продуманный выбор исполнителей. Поручать тому, кто имеет большие возможности  исполнить поручение на должном  уровне.

Четкость задания. Необходимо позаботиться о проверке в тактичной форме  того, понял ли сотрудник, получающий задание, как оно должно быть выполнено.

Правило 6. Оптимизировать систему контроля. При отсутствии контроля уровень исполнительской дисциплины неминуемо падает, что в итоге делает любые усилия руководителя бесплодными, а результаты его деятельности – плачевными. Однако и чрезмерный контроль не годится. Во-первых, отнимает много времени у руководителя, и, во-вторых, чрезмерный контроль неизбежно приводит к свертыванию инициативы подчиненных, к привычке не делать ни шага без санкции руководителя.

Нужно найти золотую середину. Можно  воспользоваться двухзвенную систему:

систематический контроль каждого  подчиненного осуществлять по ключевым точкам (выделить ключевые моменты  в действиях и обязать его  регулярно информировать о них).

раз в месяц проверять исполнительность и ответственность каждого подчиненного путем скрупулезной ревизии выполнения им одной из его основных функций.

Это позволит: составить объективное  мнение о работе сотрудника, быть в  курсе дел, держать подчиненного в состоянии уверенности.

Правило 7. Не умножать количество бумаг на столе. Обычно по 80% бумаг может быть принято решение с первого прочтения – стоит лишь немного подумать над каждой из них. Стопки бумаг на столе говорят и неорганизованности менеджера и незнании им законов психологии. Вид стола не должен отвлекать от решения задач.

Правило 8. Рационализировать технику чтения. Наиболее радикальное средство – освоить технику быстрого чтения. Это позволит тратить на чтение документов в 3-5 раз меньше времени. Но имеются и другие способы при работе с бумагами:

пусть первый просмотр корреспонденции  производит секретарь, который направит документ в соответствующее подразделение;

можно поручить готовить для руководителя обзоры и новинок литературы по специальности  менеджера.

Правило 9. Экономить время на совещаниях. Совещания необходимо собирать только при наличии двух условий:

- без него не обойтись;

- оно подготовлено.

Очень важно заранее позаботиться о том, чтобы были подготовлены цели совещания, круг участников, определена продолжительность, ответственные.

Правило 10. Использовать эффект 7 «мелочей»:

1) Записывать полезную информацию, не надеяться на память;

2) Использовать для работы и  чтения время ожидания приема, в очереди; 

3) Всегда носить с собой блокнот  и ручку; 

4) Не тратить время на сетования  по поводу неудач;

5) Анализировать свои привычки  и наклонности, чтобы избавляться  от вредных;

6) Не считать, что методы и  приемы Вашей работы – самые  лучшие;

7) Решив трудную задачу, наградить  себя кратким отдыхом. 

3. ОСОБЕННОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ  НАВЫКОВ САМОМЕНЕДЖМЕНТА

3.3 Практические  приемы самоменеджмента

Рассматривая и анализируя теоретические  основы самоменеджмента, следует признать, что теоретическая база неотделима от практической, ни в коем случае не стоит умалять практические приемы и методы. В настоящее время существует множество всевозможных методик, тестов, рекомендаций по саморазвитию и совершенствованию навыков, умений, развитию необходимых менеджеру качеств. Остановимся на некоторых, наиболее известных из них.

Во-первых, самоменеджмент предполагает развитие у человека самомотивации. И один из приемов – это рефрейминг. Рефрейминг – это специальный прием, который позволяет увидеть ситуацию, факт, действие под иным, непривычным для человека углом зрения. В классическом примере оптимист видит стакан с водой наполовину заполненным, пессимист же считает его наполовину пустым. Зная, какая установка для сотрудника является приоритетной – позитивная (стремление) или негативная (избегание), – вполне возможно частично спрогнозировать его действия в той или иной ситуации. Руководители с помощью специальных приемов могут влиять на формирование положительного восприятия действительности у подчиненных, развивать у них умение видеть другую сторону событий.

Рефрейминг может строиться  по нескольким принципам:

- позитивное переформулирование сообщений: «Мы даем Вам дополнительный проект, чтобы Вы могли проявить себя и доказать свою способность к дальнейшему росту» (вместо: «Вы получаете дополнительную нагрузку за те же деньги»);

- выявление преимуществ любой  ситуации или каждого качества  человека, использование в формулировках  слова «зато»: «Он медлителен, зато  тщательно все проверяет и  не допускает ошибок»; 

- постановка факта или ситуации  в выгодный для сравнения ряд:  «Наш отдел загружен гораздо  меньше, чем бухгалтерия», «Вы сейчас  делаете эту работу быстрее,  чем три месяца назад»;

- использование контрастов со  словом «или»: «Лучше, если я  пообещаю Вам необходимые средства, или скажу о реальных ресурсах, которые могу гарантировать?» 

Использование рефрейминга ни в  коем случае не подразумевает обмана: все факты, характеризующие иную сторону события, явления или  качества человека, обязательно должны соответствовать действительности. Желательно, чтобы руководители, рекомендуя этот прием сотрудникам, показывали также его преимущества для самомотивации.

Практика показывает, что люди, которые регулярно используют его, значительно более удовлетворены  и счастливы, причем не только на работе, но и в личной жизни.

Следующая практическая составляющая самоменеджмента – это навыки решения проблем. «Problem solver» (в переводе с английского – «решающий проблемы») – это понятие, означающее человека, который из многих различных вариантов действий выбирает именно тот, который приводит к успешному решению стоящей перед ним задачи. К сожалению, некоторые люди предпочитают создавать видимость действий, избегать проблемы или конфликтов; в критической ситуации они начинают паниковать или перекладывать ответственность на других. Но из любой тупиковой ситуации всегда можно найти выход. Склонность человека к самостоятельному, активному и ответственному решению проблем – одно из важнейших качеств, необходимых в бизнесе, которое позволяет руководителю в высокой степени оказывать доверие подчиненному. Это cвойство личности дополнительно мотивирует самого сотрудника благодаря самостоятельности при достижении результата. Чтобы сформировать успешную модель поведения, руководитель в процессе управления и мотивации может предпринять следующие действия:

- делегировать подчиненным полномочия  и ответственность и контролировать  их дальнейшую деятельность;

- привить работникам необходимые  навыки решения сложных и конфликтных  ситуаций;

- зная мотивы каждого сотрудника, «привязать» самостоятельное решение  возникающих проблем к одному  или нескольким из них. Например, для человека стимулом является  похвала, следовательно, руководителю  нужно одобрять действия сотрудника  больше всего именно тогда,  когда он берет на себя инициативу  в решении проблемы. Если мотиватор – результат, то желательно связывать его достижение с поиском выхода из сложной ситуации; если интерес – то показать, насколько занимателен и вариативен путь выхода из конфликтов и принятия решений для преодоления проблем;

- предоставить алгоритм действий: при возникновении сложной ситуации  сообщить о ней руководителю, предложить варианты выхода из  нее, проанализировать вероятность  успеха каждого из них и  только после этого узнать  мнение руководителя. Такой подход  приучает сотрудников к самостоятельности  и формированию чувства ответственности  за результат своих действий. Кроме того, он дает им абсолютно  необходимый в бизнесе навык  – решать проблемы, а не избегать  их.

При решении тяжелых ситуаций главной  установкой, руководством к действию, должна быть «обращенность к будущему». Нет смысла задаваться вопросом, касающимся прошлого: «Кто виноват?»; гораздо важнее и продуктивнее спрашивать себя: «Что делать?». Одна из типичных ошибок людей, находящихся в сложном положении, – длительный анализ прошлого. Однако оно необратимо и при «зависании»  в нем у человека возникает  ощущение безысходности, невозможности  реально что-то изменить в лучшую сторону. Прошлое должно интересовать ровно настолько, насколько оно  может повлиять на будущее: важно  не искать причину неправильных действий сотрудника и осуждать его за это, а все усилия направлять на анализ и улучшение ситуации, на формирование таких обстоятельств, при которых  не возникнет оснований для плохого  поступка и повторение ошибки будет  невозможным.

Далее очень важный момент – как  справляться с негативной информацией? Большинство из нас каждый день сталкиваются с негативом, сложностями, нерешенными  проблемами. Как успешно справляться  со всем этим потоком, избегая стресса? Есть несколько правил и приемов, которые позволяют повысить собственную  мотивацию и эффективность.

1) В любой негативной ситуации  находить как минимум три позитивных  последствия для себя. Если недостаток  мешает человеку достигать успехов,  то, признавая его в себе, нужно  искать возможности максимально  нейтрализовать его. Например, если  основной вид деятельности не  требует от некоммуникабельного  человека обязательной общительности  (как в сфере продаж), то можно  вести переписку по электронной  почте, сводя к минимуму личное  взаимодействие.

2) Развивать свои достоинства,  а недостатки нейтрализовать, т.е.  стараться моделировать ситуацию  таким образом, чтобы они в  ней не были значимы. Есть  общепринятые представления о  достоинствах и недостатках. Например, интроверты считаются некоммуникабельными,  и если такой человек воспринимает  это качество как «изъян», то  нужно проанализировать, так ли  необходимы ему навыки общения  или он прекрасно справляется  с работой и без них. Если  же он может добиваться успеха  при имеющемся у него наборе  способностей, то нет смысла сожалеть  о своем «несовершенстве». Другими  словами, недостатки – это  не те качества, которые принято  считать таковыми, а только те, которые реально мешают человеку. Для развития достоинств, напротив, необходимо частое выстраивание  ситуаций, в которых положительные  качества проявляются особенно  ярко и наглядно.