Особенности элементов внутренней среды ОАО «Оренбург-уголь»

 

Закрытие в 1999 году ОАО «Башкируголь» и входящей в него Кумертауской брикетной фабрики привело к потере основного рынка сбыта угля.

С приходом нового собственника была разработана и проведена  программа финансового оздоровления и развития предприятия с участием крупных фирм и инвесторов. В период с 2003 по 2007 год новое руководство ОАО «Оренбургуголь» закрыло долг прошлых лет, запустило производство, в том числе цех по переработке угля.

Возобновились хозяйственные  взаимоотношения с потребителями  угля, идет наращивание объемов добычи. В связи с увеличением цены на газ, в адрес ОАО "Оренбургуголь" постоянно поступают запросы от энергетических компаний о возможности поставок угля. Поэтому к 2010 году планируется довести объем добычи до 3,5 млн. тонн угля в год.

 

 

2.2 Анализ внутренней среды ОАО «Оренбургуголь»

 

При анализе внутренней среды предприятия в первую очередь  должны быть определены его миссия и задачи.

Миссия (общие цели) предприятия. В прикладном аспекте, миссия - это  общее направление деятельности предприятия на срок 5-10 лет. Содержание миссии должно включать следующие базовые определения [18]:

- характеристика набора  товаров (услуг, работ), составляющего  основу предпринимательской деятельности предприятия (товарные группы, определяющие основной доход предприятия сейчас и в будущем);

- характеристика потребителей, на которых ориентированы эти  товары;

-главные общие цели  предприятия на планируемый срок (выживание, сохранение существующих  позиций, рост);

- характеристика применяемых  технологий, на которые будет  опираться фирма в будущем;

- внутренний потенциал  предприятия сейчас и в будущем;

- внешний образ предприятия  - экономический и социальный  имидж, поддерживаемый через взаимодействие  с элементами внешней среды  средствами связи с общественностью.

По результатам формулирования миссии должны быть выработаны правила принятия решений, которыми высшее руководство пользуется в своей повседневной деятельности в пределах срока реализации миссии. Набор этих правил оформляется в виде внутрифирменной политики и включает в себя следующие группы:

1) правила, используемые  при оценке результатов деятельности  предприятия в настоящем и  в будущем - это показатели, которые  с качественной точки зрения служат ориентирами ее деятельности (например, только прибыльность или только доходность и т. п.);

2) правила, по которым  складываются отношения предприятия  с внешней средой и определяющие:

- какие конкретно виды  продукции (товаров, услуг) из  набора и по какой конкретно  технологии будут разрабатываться  (узкая специализация или, наоборот, широкая диверсификация);

- каким конкретно потребителям  и на каком географическом  рынке эта продукция будет  поставляться (выбор метода сегментирования);

- какими средствами  фирма будет добиваться конкурентного  превосходства (используемые средства маркетинга, например, минимизация цены, преимущества по качеству продукции и др.):

3) правила (форма взаимодействия), по которым устанавливаются отношения между:

- высшим руководством  и производственными подразделениями;

- высшим руководством  и функциональными подразделениями;

- функциональными и  производственными подразделениями;

- функциональными подразделениями;

- производственными подразделениями;

4) правила, по которым  высшее руководство регламентирует  повседневную деятельность (режим работы, степень свободы для отдельных работников, процедуры прохождения распорядительной и функциональной информации и т. п.).

Общие цели. Они конкретизируют миссию путем количественной и временной  оценки каждого направления деятельности предприятия. С этой точки зрения общие цели должны показывать:

• что конкретно должно быть достигнуто - количественный критерий;
• когда цель должна быть достигнута - долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные цели;
• кто отвечает за достижение цели - руководитель какого ранга (высшее, среднее и низшее звено управления), в чью должностную инструкцию вписана организация работ по достижению данной цели.

В данном контексте общие  цели можно рассматривать как  количественную характеристику ориентиров. Так, например, ориентиром деятельности предприятия может быть «максимизация прибыльности», а цель, соответствующая ему – «норма прибыли не ниже 35% в течение срока реализации миссии»

При этом полезно формулировать  как экономические цели (доходность, доля рынка и т. п.), так и неэкономические, например, технологическое превосходство в регионе или отрасли; уровень благосостояния работников предприятия; участие в социальных программах местного, регионального или федерального значения и т. п.

Поскольку общие цели соответствуют ориентирам, т. е. показателям  результативности деятельности предприятия, то они должны быть сгруппированы в рамках строго ограниченных экономических и управленческих пространств (групп однородных целей). В общем случае можно выделить следующие виды пространств:

• доходность (прибыльность) деятельности предприятия;
• положение предприятия на рынке - уровень конкурентоспособности;
• производительность - эффективность использования рабочей силы и производственных фондов;
• ресурсная обеспеченность для реализации миссии;
• инновации - разработка новых товаров, освоение новых рынков, создание новых технологий, внедрение современных методов организации производства и труда, внедрение новых элементов системы управления;
• управление - качество общего менеджмента;
• качество персонала;
• социальная ответственность перед работниками предприятия и перед обществом.

Основной целью деятельности предприятия ОАО «Оренбургуголь», как сказано в его Уставе является извлечение прибыли. Его миссия может  быть сформулирована следующим образом:

Производить необходимую  обществу продукцию – бурый уголь  – наиболее эффективным и безопасным способом на устойчивой долгосрочной основе и тем самым содействовать социальному прогрессу и росту благосостояния общества, стабильному развитию территории и благополучию населения района хозяйствования, повышению уровня жизни своих работников.

Стратегические цели

1.Надёжное обеспечение  экономики и населения страны  высококачественным твёрдым топливом и продуктами его переработки;

2.Обеспечение конкурентоспособности  в условиях насыщенности рынка  альтернативными энергоресурсами;

3. Рациональное использование  месторождения бурого угля и  устойчивость операционных затрат:

• оптимизация загрузки мощностей предприятия;
• поддержание устойчивости позиции по затратам на основе укрепления навыков постоянного совершенствования производственной деятельности и разработки и внедрения эффективных технических решений;
• укрепление независимости в обеспечении низко затратными ресурсами, в том числе в энергетике, транспорте.

4. Реализация потенциала  роста путем поиска и разведки  месторождений бурого угля в регионе:

• заключение стратегических альянсов, применение передового опыта и навыков партнеров в добыче и переработке бурого угля;
• поиск возможностей расширения существующего бизнеса путем стратегических приобретений и формирования партнерских отношений в перспективных отраслях горнодобывающей промышленности.

3. Создание условий  для профессионального развития  высококлассных специалистов, обеспечение безопасных условий труда, предоставление работникам конкурентоспособного вознаграждения и социальных льгот в соответствии с объемом и качеством их работы;

4. Соответствие российским  и международным экологическим  стандартам, внедрение новых технологий для соблюдения ограничений по выбросам загрязняющих веществ, улучшение технологий рекультивации отработанных участков;

5.Реализация во взаимодействии  с органами региональной и  муниципальной власти проектов социально-экономического развития территорий.

Одним из важных элементов  внутренней среды предприятия является его организационная структура.

ОАО «Оренбургуголь» имеет линейно-функциональную структуру управления. На предприятии имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Специалисты сгруппированы вместе в пределах своей функциональной области.

Все технические и  экономические службы подчинены главному инженеру. Руководитель производственной службы – заместитель директора по производству – имеет в своем непосредственном подчинении 7 руководителей функциональных служб:

• Горный цех
• Железнодорожный цех
• Автотракторный участок
• Участок монтажа и демонтажа и ремонта горного оборудования
• Участок энергоснабжения
• Участок пуско-наладочных работ
• Участок охраны

Технологической службе – главному технологу непосредственно  подчинен отдел технического контроля.

Технология. ОАО «Оренбургуголь»  осуществляет добычу бурого угля открытым способом. Неглубокое залегание и большая мощность угольных пластов позволяют широко применять открытый способ разработки, экономические и технические преимущества которого во многом компенсируют относительно низкое качество сырья.

Современное развитие горнодобывающего предприятия осуществляется на основе больших финансовых вложений, в том числе, и для приобретения нового горнодобывающего оборудования и подвижного состава. В ОАО Оренбургуголь этот вопрос стоит достаточно остро, так как связан с необходимостью обновлять имеющийся парк горно-транспортного оборудования и подвижного состава большая часть которого имеет значительный износ. Такое оборудование в силу своей специфики имеет низкий коэффициент выпуска и высокие затраты на техническое обслуживание и ремонт.

Основное горнодобывающее  оборудование на предприятия – шагающие, ковшовые и роторные экскаваторы.

Открытый способ определяет его меньшую себестоимость. Экономическая эффективность при открытом способе добычи угля в 2-2,5 раза выше, чем при закрытом. Добывать уголь открытым способом экономически оправдано до глубины 600 м. Но открытый способ добычи угля имеет и недостатки - образование глубоких карьеров, их выветривание и др.

Люди. ОАО «Оренбургуголь»  испытывают острую потребность в  квалифицированных рабочих –  машинистах экскаваторов и электровозов, механиках, электрослесарях. А так  же высококвалифицированных руководителей среднего звена. Не хватает горных электромехаников. Вообще профессия механика приобретает нынче особое значение. Разрезам нужны не просто механики, а особо грамотные и квалифицированные специалисты, умеющие разобраться с самой сложной импортной техникой без переводчика: механики со знанием одного, а то и двух иностранных языков, знающие, помимо своей основной работы, еще и электропривод, владеющие другими смежными специальностями.

Несколько лет назад  на угольный разрез невозможно было устроиться. Сказывались результаты так называемой «реструктуризации» в угольной промышленности. Предприятие существенно снизило объемы добычи, и люди иногда целыми бригадами переходили на более перспективные предприятия, преимущественно вахтовым способом, так как разрез «Тюльганский» был градообразующим предприятием и других рабочих мест для работников разреза просто не было. Вопрос с кадрами не стоял так остро.

Сегодня предприятие  ОАО «Оренбургуголь» работает стабильно  и рентабельно, открываются новые  угледобывающие и перерабатывающие предприятия. А обновляющийся рынок  труда требует и новых кадров. Причем качественно отличающихся от тех, которые работали в горнодобывающей отрасли лет двадцать тому назад. Сегодня от кадров зависит не только экономический успех предприятия. Человеческий фактор в угольной отрасли – это понятие очень емкое, от него напрямую зависит безопасность труда на разрезе.

Модернизация предприятия, приобретение суперсовременной техники и внедрение новейших технологий диктуют свои условия, с которыми под силу справиться только грамотным специалистам. Поэтому и ОАО «Оренбургуголь» стоит перед необходимостью затраты существенных средств для обучения своих специалистов.

Вторая проблема –  возрастная. Более 50% рабочих основных профессий, а это как раз костяк предприятия, вот-вот достигнут пенсионного возраста. И эту кадровую прореху предприятие ничем не сможем компенсировать через несколько лет, если уже сегодня не начнет заниматься кадрами. Такая же ситуация складывается и с инженерно-техническими работниками.

Помимо того, что нет  притока новых специалистов, руководство предприятия беспокоит качество подготовки кадров.

По мнению руководителей, техника и технологии на угольных предприятиях ушли далеко вперед, а вузы и техникумы остались еще в прошлом времени. Там до сих пор еще изучают горное оборудование устаревших марок, которые уже практически нигде на разрезах не применяется.

У многих нынешних специалистов нет мотивации на дальнейшее обучение и развитие. Никакой специальной литературы по своему профилю, никаких журналов не читают. У специалиста с узким кругозором никогда не будет авторитета в коллективе, да и дальнейший карьерный рост его проблематичен.

Наверное, выходом из сложившейся ситуации с кадрами  для угольных предприятий был бы целевой набор, но предприятие не видят гарантий, что выпускник, за обучение которого они будут платить пять лет, вернется на предприятие.

Разрез «Тюльганский»  когда-то имел свой учебно-курсовой комбинат, который готовил высококвалифицированные рабочих специалистов.