Особенности принятия управленческих решений в условиях риска

 

Содержание

 

С.

 

Введение……………………………………………………………………..2

 

Глава 1. Понятие и сущность управленческих решений……………..3

 

Глава 2. Особенности принятия управленческих решений в условиях неопределенности…………………………………………………….6

 

2.1 Понятие и сущность неопределенности………………………………..6

 

2.2 Уровни неопределенности, причины, задачи специалиста для    снижения неопределенности………………………………………………..7

 

Глава 3. Особенности  принятия управленческих решений в условиях риска…………………………………………………………………...9

 

3.1 Понятие и сущность риска……………………………………………...9

 

3.2 Виды рисков…………………………………………………………….10

 

3.3 Риск-менеджмент……………………………………………………....12

 

Заключение…………………………………………………………..…….14

 

Библиографический список……...……………………………………...15

 

Приложение…………………………………………………………..……16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В любой управленческой деятельности важным аспектом является принятие управленческих решений. От этого зависит насколько  эффективным, качественным, действенным  будет управление. Если коммуникации – это своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается вся жизнь организации.

Очень часто управленцам  приходится работать в условиях недостаточной  и ненадежной информации, а результаты реализации решений не всегда совпадают с запланированными. В данных случаях ссылаются на непредвиденные неопределенности и риски, которые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов. Поэтому каждый управленец должен уметь правильно координировать работу персонала, ориентироваться в постоянно изменяющихся современных условиях, пытаться оценить последствия каждого возможного решения, чтобы выбрать наиболее выгодное, которое принесет максимальную прибыль при минимальных затратах.

Совершенствование процесса принятия решений в ситуациях  исключительной сложности достигается  путем использования научного подхода  к данному процессу, моделей и методов принятия решений.

Данная проблема актуальна для всех предприятий, для стратегического принятия решения, для развития организации. Руководитель любой ступени должен быть грамотным и должен уметь принимать «умные» решения вне зависимости от ситуации.

Цель данной работы –  это изучить особенности принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

Задачи, которые перед  нами стоят, это:

1. изучить понятие и сущность самих управленческих решений;
2. рассмотреть особенности принятия управленческих решений в условиях неопределенности;
3. рассмотреть особенности принятия управленческих решений в условиях риска.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Понятие и сущность управленческих решений

 

Процесс принятия решений  для каждого человека индивидуален, очень сложен и мало кто может  его избежать. Способность принимать  решения быстро и правильно вырабатывается с опытом. «Решение – это выбор, осуществляемый из нескольких вариантов»¹. Т.е. решение – это выбор альтернативы. К решениям относятся совершенно различные выборы, совершаемые нами повседневной жизни: выбор одежды, меню и так далее.

В управлении принятие решений  – более систематизированный  процесс, чем в частной жизни. Это связано с много большей  ответственностью. Менеджеры принимают  решения, связанные со многими людьми и с большой материальной ответственностью. Поэтому они не могут принимать  непродуманных решений. Решения, принимаемые  руководителем для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой должностью называют организационными решениями. Организационные решения квалифицируют как программируемые и непрограммируемые. «Программируемые решения связаны с достаточно часто возникающими в деятельности организации ситуациями, что позволяет менеджеру разработать правила принятия решений в будущем… Непрограммируемые решения связаны с уникальными, неопределенными ситуациями, которые имеют важное значение для деятельности организации»².

Необходимо отметить, что  любое решение не может иметь  чисто положительных результатов. В любом результате есть отрицательные  моменты. Поэтому любое организационное  решение – это компромисс. В  каждом случае руководитель должен сделать  выбор между неизбежными отрицательными моментами. Причем на хорошего руководителя существование отрицательных элементов  в любом решении не должно оказывать  психологического влияния, то есть помешать руководителям и в дальнейшем принимать решения.

В различных организациях различные решение могут приниматься  как одним человеком, так и  коллегиально. Это зависит от уровня решения, от структуры организации, уровня делегирования полномочий. Обычно самые сложные решения стратегического  плана принимаются коллегиально, что позволяет уменьшить риск принятия неоптимального решения и  снизить моральную нагрузку на людей, принимающих решение.

Процесс принятия решений  – процесс психологический. Люди, принимая решения, не всегда принимают  логичные решения. Решения варьируются  от спонтанных до высокологичных. Поэтому  процессы принятия решений делятся  на имеющий интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер, хотя решение редко относится к какой-либо одной категории. «Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен"³. принятое только на основе того, что руководитель имеет ощущение того, что оно правильно. При этом руководитель не рассматривает все возможные варианты, не учитывает все их преимущества и недостатки и не нуждается в понимании ситуации.

Решения, основанные на суждениях, часто кажутся интуитивными, так как их логика не очевидна. Такое решение – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях раньше для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных решений в существующей ситуации. Такой метод принятия решений обладает как положительными, так и отрицательными сторонами. Положительным является то, что действительно многие ситуации имеют тенденцию к повторению и применение такого метода принятия решений позволяет сэкономить время и деньги, так как решение принимается руководителем очень быстро и без сбора дополнительной информации и ее анализа. Однако такие решения принимаются на базе здравого смысла, который в истинном его понимании встречается очень редко. Кроме того, информация, на основе которой принимается данное решение, может быть искажена потребностями людей и другими факторами. Также суждения не позволяют принимать правильные решения в уникальных или абсолютно новых ситуациях, так как лицо, принимающее решение не обладает необходимым опытом для обоснования выбора. Так как суждение всегда опирается на опыт, оно смещает ориентацию принятия решения в направление, знакомое руководителю по предыдущим ситуациям. Это может привести к тому, что руководитель упустит новые альтернативы.

«Рациональное решение – продуманное, взвешенное решение, принятое на основе выбора, сравнения вариантов и учета многих факторов; выгодное целесообразное решение»⁴.

Кроме всего вышеперечисленного на процесс принятия решений влияют такие факторы как личностные оценки руководителя, среда принятия решений, информационные ограничения, поведенческие ограничения и  т.д.

Факторы, связанные со средой принятия решений - это риск и неопределенность. Объектом управленческого решения  являются проблемы, связанные с разрешением  теоретических и практических вопросов.

«Принимаемое менеджером управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

• быть научно обоснованным, компетентным;
• приниматься на основе достоверной, полной и своевременной информации с анализом и оценкой возможных альтернатив;
• быть непротиворечивым;
• иметь ясную направленность и адресность;
• отличаться своевременностью и быстродействием;
• обладать точностью и ясностью;
• быть контролируемым;
• иметь комплексный характер;
• обладать полномочностью;
• быть экономичным и эффективным»⁵.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Особенности принятия управленческих решений в условиях неопределенности

 

2.1 Понятия и сущность неопределенности

 

Что такое неопределенность? Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно типа больше или меньше, например неопределенность информации составляет 30 %.

Обычно неопределенность связывают с разработкой решений, а риск – с их реализацией, т.е. результатами (рис. 1).

Неопределенность – основная причина появления рисков. Поэтому  уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу как руководителей, так и специалистов.

Если имеются несколько  решений, следующих друг за другом, то риски предшествующих решений  становятся неопределенностями для последующих (рис. 2).

Неопределенность рассматривается  как явление и процесс. «Как явление неопределенность – это набор нечетких и различных ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлениям относятся ситуации, которые могут возникнуть помимо воли – сознания человека и изменить намеченный ход событий (например, стихийные бедствия,

наводнения вызвали оседание фундамента нового здания, и поэтому  досрочную сдачу объекта пришлось отложить). Как процесс неопределенность – это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения (например, неправильный расчет диспетчера железной дороги привел к срочной остановке поезда за 2 км до конечного пункта)»⁶.

Решений, принимаемых в условиях абсолютной определенности, в реальной жизни быть не может. Однако существуют ситуации, когда решение принимается в условиях почти полной определенности. Например,

решение о вложении нераспределенной прибыли в ценные бумаги государства. В данном случае менеджер точно знает размер вкладываемой суммы, может выбрать сроки вложения, рассчитать доходность и может точно подсчитать планируемую прибыль от данного вложения и сроки ее получения. Государство может не выполнить свои обязательства

только при возникновении  чрезвычайных обстоятельств, вероятность  возникновения которых очень  мала.

В странах с развитой стабильной экономикой менеджер может также  точно рассчитать затраты на производство определенного вида изделий на ближайшую перспективу. Это возможно, потому что постоянные издержки, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой степенью точности.

Однако, на практике решения, принимаемые в условиях полной неопределенности, также практически не встречаются. Это происходит потому, что в любом случае можно либо собрать некоторую дополнительную релевантную информацию («Релевантная информация — та информация, которая необходима для решения данной задачи»⁷) и еще раз проанализировать ситуацию, либо принять решение на основе суждений, интуиции, анализа накопленного опыта руководителя, что также уменьшает неопределенность. Наибольший потенциал неопределенности встречается в социокультурной, политической и наукоемкой среде.

Ярким примером принятия решений  в условиях неопределенности может  быть решение о разработке нового очень сложного оборудования. Причина в том, что на разработку требуется длительное время, а за это время конкурентами может быть создано более эффективное оборудование или могут быть совершены открытия, исключающие применение

разрабатываемого оборудования. В реальной практике неопределенность рассматривается как единое целое. Неопределенности разделяются на две

группы: объективные и  субъективные. Объективные не зависят  от руководителя или специалиста, разрабатывающих решение, при этом источник неопределенностей находится вне организации. Субъективные неопределенности возникают из-за профессиональных ошибок, упущений. Источники неопределенностей находятся внутри организации. Специалисту нужно научиться уменьшать субъективные неопределенности.

 

2.2 Уровни неопределенности, причины, задачи специалиста для снижения неопределенности

 

«Неопределенности подразделяются на несколько уровней:

1. низкий уровень, не влияющий на процедуры разработки управленческих решений (далее РУР);
2. средний, требующий пересмотра существующих процедур РУР;
3. высокий, требующий разработки новых процедур РУР.