Особенности современного менеджмента в Америке

 

1.4. Стратегия и управление производством в американских фирмах

В США поставщик поставляет комплектующие изделия в сборочный  цех раз в неделю (имеется в  виду автомобильная промышленность), что характерно для традиционных методов управления производством, которые предусматривают поставки более крупными партиями и с меньшей  частотой. Внедрение в американской технологии метода «точно вовремя» сдерживается рядом факторов. Среди них: меньшая настойчивость руководителей в США в деле минимизации материально-технических запасов; американцы менее успешно и менее эффективно применяют эти системы; американцы не осуществляют надлежащую работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своими подходами к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством.

Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный  контроль качества (так называемая концепция «делать с первого  раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения  ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Еще один стратегический принцип  американского производства заключается  в комплексном профилактическом обслуживании. В большинстве отраслей американской промышленности текущее  содержание и профилактика оборудования выполняются силами специальной  ремонтно-профилактической службы.

а).Иерархическая модель управления производством

В американской фирме специализация  трудовых знаний на уровне цеха объединена с иерархической координацией различных  цехов со стороны менеджеров.

В традиционной модели иерархической  организации, присущей преимущественно  американским фирмам, прежде всего, имеет  место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений  и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые  определяют основные направления ее функционирования. После выработки  первых, фирма принимает оперативные  решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке.

Основной принцип такой  иерархической координации характеризуется  следующими двумя особенностями:

1. Каждая функциональная  единица имеет не более одного  прямого начальника и не связана  с другими единицами (следовательно,  любая координация действий двух  несравнимых единиц осуществляется  общим прямым начальником).

2. Только одна единица  (центральный отдел) является  начальником любой другой единицы.

Однако, иерархическая координация, основанная на жестком разграничении  контроля и функционирования, равно  как и специализация трудовых заданий, может потерять значительную часть своей эффективности, особенно в тех отраслях промышленности, где  ассортимент товаров велик и  производственный процесс включает в себя множество стадий.

Традиционный подход в  американской автомобильной промышленности заключался в установлении объёмов  производства в соответствии с рыночным "прогнозом" и затем определении  цены - при помощи скидок, уступок  и свободы выбора - на том уровне, по которому реальный рынок будет  принимать произведённую продукцию. Очевидно, что в такой системе  определяющее значение имеет не спрос, а предложение.

В американской фирме организация  работы цеха и задача межцеховой координации  основываются на принципе «подходящий  человек на правильном месте» (экономия от специализации). В тоже время американские фирмы недавно начали обращать серьёзное  внимание на межфункциональные горизонтальные связи, осуществляемые через многофункциональные проектные группы, менее иерархически управляемые небольшие предпринимательские подразделения и т.п. Это означает, что американские компании могут посредством изменения организационной структуры развиваться в направлении некоторой смешанной формы организации, включающей в себя горизонтальную и централизованную координацию.

 

б).Рынок труда

Разделение труда (его  специализация) в США является важным фактором производительности труда  операционных работников. Специализация  труда просматривается и сегодня  во всех аспектах деловой деятельности. Операционные служащие могут концентрировать  свои усилия на выполнении ограниченного  количества производственных заданий. Преимущества специализации заключается  в том, что она позволяет сократить  объем подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем  месте, отделить от производственных заданий  те, которые не требуют квалифицированного труда, а могут быть выполнены  неквалифицированными работниками, получающими  меньшую заработную плату, а также  увеличивает возможности использования  специализированного оборудования. К недостаткам, присущим специализации, можно отнести уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворенности  рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов. При определении содержания работ управляющий производством  должен глобально рассмотреть все  факторы, чтобы найти оптимальную  степень специализации труда.

Американская фирма стремится  к эффективности, достигаемой путем  высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей.

Американская фирма и  профсоюз пришли к соглашению о том, что продвижение от одного уровня к другому в иерархии рабочих  мест, а также перемещение работника  от более высокого уровня к более  низкому, в случае сокращения численности  работников, должно основываться на двух критериях – заслугах и трудовом стаже работника. Однако на практике критерий трудового стажа в большинстве случаев является основным.

в).Оплата труда

Известно, что оплата за труд является одним из важнейших стимулов для работников при реализации намеченных планов предприятия. Оплата труда обеспечивает связь между результатами труда  и его процессом

Американская фирма функционирует  в социальной атмосфере, проповедующей  равноправие. Тем не менее, менеджеры  американской фирмы обладают меньшей  свободой в определении индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят  в основном от штатного расписания и выслуги лет.

Конечно, существует угроза несправедливого решения при  оценке начальником заслуг подчиненного. Но контроль со стороны профсоюза  работников предприятия и централизация  кадров от службы могут отчасти смягчить этот нежелательный эффект. Во-первых, процедура оценки заслуг формализована  и стандартизована отделом кадров, с целью гарантировать невозможность  принятия необъективного решения отдельным  начальником. Во-вторых, средний работник на протяжении своей карьеры оценивается  многими различными менеджерами  вследствие применения схемы ротации  трудовых заданий, как для начальников, так и для подчиненных. В-третьих, многие компании позволяют недовольным  работникам обратиться в отдел кадров для перевода их в другой цех. В  этом случае отдел кадров может удовлетворить  просьбу работника или проверить  правильность и объективность оценок его начальника. В-четвертых, репутация  менеджера среди подчиненных  имеет непосредственное влияние  на его собственную карьеру. Другими  словами, начальник является предметом  неформального встречного наблюдения со стороны подчиненных. [7]

Выплаты, зависящие от должности  работника, находятся в тесной связи  с выплатами, зависящими непосредственно  от работника, хотя в принципе определяются по американской схеме оценки трудовых заданий. В дополнение к выплатам по контракту работники получают 25% надбавку за любую сверхурочную работу и дважды в год премии.

Оплата труда - основной мотив  трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы.

г).Профсоюз в американской компании

Правовая основа организации  профсоюза в США коренным образом  отличается от японской. В США члены рабочей группы, официально набравшие большинство голосов на выборах, проходящих под контролем Национального совета по трудовым отношениям (National Labor Relation Board), получают право от местного отделения профсоюза эксклюзивное право представлять интересы рабочих и вести переговоры с администрацией. Представители рабочих на переговорах являются членами «отраслевого» профсоюза (сформированного по принципу принадлежности к определенной профессии).

В США наилучшая стратегия  для отраслевого профсоюза с  целью обеспечения поддержки  большинства отдельных членов заключается  в предоставлении интересов среднего избирателя по соответствующему вопросу. Этот факт объясняет то, почему американский профсоюз занимается больше вопросами  заработной платы, чем предоставлением  гарантий занятости, до тех пор пока нет реальной угрозы массовых увольнений. При использовании правила старшинства в решении вопросов занятости самые молодые работники наиболее уязвимы для увольнения, а «среднестатистический» член профсоюза, обычно имеющий средний стаж работы, будет в нормальной ситуации надежно защищен от угрозы увольнения[8].

 

Заключение.

 Во всем многообразии  теорий и явлений живой практики  американский менеджмент был  и остается наиболее мощной  «управленческой цивилизацией».  Его ведущее значение в мире  сегодня неоспоримо, а влияние  на развитие теории, практики, а  тем более обучения управлению  наиболее велико. Нет нужды слепо  следовать выводам американских  теоретиков и рекомендациям их  практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.

 В качестве вывода  наиболее предпочтительным является  выделение двух основных школ: школа “научного менеджмента”, основоположником которой был  Ф. Тейлор, и школа “человеческих  отношений”, возникновение которой  связано с именами Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера. Полемика между этими двумя доминирующими концепциями, так же как и попытки синтезировать выдвигаемые ими принципы, способствовали возникновению и развитию новых течений. Школа “научного менеджмента” явилась исторически первым направлением развития американской теории управления и именуется как “классическая” или “традиционная” школа, о возникновении которой говорилось чуть ранее.

 Именно в американской  модели менеджмента возникает  идея стратегического управления  и планирования в организации,  не менее важная мысль о  привлечении работников к управлению - партисипативный менеджмент, именно в США впервые появляются крупные корпорации с наемными менеджерами, возникает и сама наука управления.

 Американская модель  менеджмента существует и совершенствуется  и до сих пор, используется  не только в Соединенных Штатах, но и в Европе и Японии. Богатый  опыт американского менеджмента  может быть учтен и использован  и в российском менеджменте. 

 

Список используемой литературы

1. Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов: Учебник - 4-е изд. перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

2. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учеб. для экон. специальностей вузов / И. Н. Герчикова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2000. - 501 с

3. Дафт, Ричард Л. Менеджмент [Текст] / Р. Л. Дафт; Пер. с англ. В. Вольский и др.; Под общ. ред. Ю. Н. Каптуревского, 2001. - 829 с

4. Дорофеева, Л. И. Менеджмент / Л. И. Дорофеева: Конспект лекций - Издательство «Эксмо», 2007. - 192 с.

5. Ильенкова, С. Д., Кузнецов, В. И. Менеджмент / С. Д. Ильенкова, В. И. Кузнецов - Изд-во ММИЭИФП. - М., 2003. - 70 с.

6. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента / Н. И. Кабушкин: Учебник - 5-е изд., М.: Новое знание, 2002. - 336с.

7. Копылова, О. В.. Экономика  фирмы [Текст] : учеб. пособие / О. В. Копылова, Г. Г. Юсова, И. Л. Лебедева, 2006. - 76 с.

8. Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2000. - 222 с.

 

 

Приложение

ООО "Татнефть-АЗС Центр"

1.Чем занимается ООО  "Татнефть-АЗС Центр"

ООО "Татнефть-АЗС Центр" входит в Группу компаний "Татнефть" в рамках блока реализации нефти и нефтепродуктов. Общество обеспечивает транспортировку, хранение, оптово-розничную реализацию нефте- и газопродуктов  и является одним из лидеров в данном сегменте рынка. Предприятие занимается также отгрузкой крупным оптом (в том числе на экспорт) газопродуктов, произведенных ОАО "Татнефть".

Работая во всех сегментах  рынка реализации нефте- и газопродуктов, Компания продолжает совершенствовать техническую базу сети АЗС ОАО "Татнефть" на основе инновационных технологий и планомерно повышает эффективность всех бизнес-процессов.

2.Должностные обязанности  наполнителя баллонов в организации «Татнефть-АЗС центр»

а) Общие положения

Должность "Наполнитель  баллонов 2-го разряда" относится  к категории "Рабочие".

Назначается на должность  и освобождается от должности  приказом по организации (предприятию/учреждению).

Наполнитель баллонов 2-го разряда  должен иметь полное общее среднее  образование и профессиональную подготовку на производстве, без требований к стажу работы