Особенности стратегического управления в частном охранном предприятии ООО «Скорпион»

 

 

Выводы:

1. Анализ PEST – факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.
2. Наибольшую угрозу для ЧОП ООО «Скорпион» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.
3. Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

 

 

2.3 Матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ)

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар–«проблема»), рост (товар–«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар–«собака»).

Для оценки конкурентоспособности  отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого  рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким  образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

Рисунок 2 – Матрица БКГ

В основе матрицы БКГ  лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

«Дикие кошки» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

«Звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

«Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

«Собаки» (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

ЧОП ООО «Скорпион» можно отнести к группе «звезд», но с большой натяжкой, т.к. лидирующее положение в отрасли пока еще занимает Вневедомственная охрана (за счет большего охвата в обслуживании квартир), но ЧОП ООО «Скорпион» является вторым. Деятельность ЧОП ООО «Скорпион» приносит значительные прибыли, но одновременно требует значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия "звезды" направлена на увеличение доли на рынке. Основная задача фирмы заключается в поддержании отличительных особенностей своих услуг при растущей конкуренции.

Вывод

Для выработки стратегии организации очень важным процессом является – анализ среды, который требует внимательного отслеживания всех происходящих процесссов, оценки факторов и установления связи между ними, рассмотрения сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые заключены во внешней среде. Чтобы обеспечить себе успешное существование, организация должна изучать среду.

Из этой главы видно, что ЧОП ООО «Скорпион» стремится держать вес в сфере своей деятельности. На начальном этапе своего существования организация выбрала для себя стратегию диверсифицированного роста, объединившись с ООО «Вихрь». Сейчас, изучив внешнюю среду, почувствовав свои сильные стороны, ЧОП ООО «Скорпион» использует стратегию концентрированного роста, путем поиска новых рынков. Для развития деятельности необходимо уделять особое внимание организационной культуре предприятия, наладить поставку оборудования и пересмотреть цены на обслуживание физических лиц, что незамедлительно скажется на росте рынка и позволит организации стать полноправной «звездой» в своей отрасли.

 

Глава 3. Пути повышения  эффективности стратегического  управления ЧОП ООО «Скорпион»

3.1 Определение общего направления развития ЧОП ООО «Скорпион»

ЧОП ООО «Скорпион» прошло трудовой путь от мелкого охранного предприятия до Группы охранных предприятий «Скорпион», включающих в себя две организации и занимающих лидирующую позицию среди частных охранных организаций Нижегородской области.

Выбрав для себя стратегию  концентрированного роста ЧОП ООО «Скорпион» открыл представительства в 5 городах нашей области и планирует открытие филиала в верхней части города. Так же фирма придерживается наступательной стратегии, используя: умеренные цены на большинство оказываемых услуг; предоставление таких услуг и по таким условиям, которые привлекательны для клиентуры конкурента; развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкуренты имеют незначительную долю рынка; концентрацию усилий на использование того оборудования, аналоги которого имеют более низкое качество; активизацию усилий на тех рынках, где конкуренты не смогли прочно закрепиться. В условиях усиления конкуренции ЧОП ООО «Скорпион» можно выбрать стратегию вертикальной интеграции.

Что касается дальнейшего  развития данного рынка, то здесь  нужно отметить следующее. Ежегодно в России открываются множество охранных агенств. К концу первого года около 70% из них закрывается, через два года работу продолжает лишь 7-10% компаний, до трехлетия доживают единицы. Несмотря на это и на наличие достаточно высоких входных барьеров на рынок этих услуг, сфера обеспечения безопасности продолжает расти.  Однако из тех фирм, что еще появятся на рынке, останутся немногие – лишь те, кто сможет противостоять фирмам, уже «укоренившимся» на данном рынке. А для этого нужно нечто особенное – то, что обеспечит фирме достаточную конкурентоспособность и принесет прибыль.

 

3.2 Определение целей и задач методом «дерева целей»

Если миссия организации  задает общие ориентиры, направления  функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. То есть, говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

  Посредством дерева целей описывается упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

- миссия, находящаяся в вершине графа, это описание конечного результата;

- при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижение цели предыдущего уровня;

- при формулировке  целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

- подцели каждого уровня  должны быть независимы друг  от друга;

- фундамент дерева  целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку  работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

       Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитие. Миссия ЧОП ООО «Скорпион» состоит в обеспечении безопасности и комфорта различным слоям населения Нижегородской области, за счет использования новейших технологий и работы высококвалифицированного персонала, т.е. главной целью является становление лидером в сфере охранных услуг по нашей области.

Рассмотрим «дерево  целей» ЧОП ООО «Скорпион» (рисунок 3).

      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

          Из «дерева целей» видно, что достижению главной цели будет способствовать выполнение целей второго уровня, а именно:

1. Ежегодное увеличение прибыли на 10 %. Данную цель мы планируем достигнуть путем закупки и ввода в эксплуатацию нового оборудования и технологий (ответственный исполнительный директор), а именно в 1 полугодии 2010 года приобретаются 2 новых пульта центрального наблюдения и на 30% обновляется и пополняется автопарк. Это позволит увеличить количество обслуживаемых клиентов, а, следовательно, увеличит прибыль. Также данная цель будет достигаться снижением затрат на 5% путем оптимизации всех статей расходов (ответственный гл. бухгалтер) и сохранением постоянных клиентов (ответственный коммерческий директор).

2. Увеличение доли   рынка на 3-5 %. Для этого планируется проведение различных маркетинговых исследований, а именно коммерческому директору провести сегментация рынка и анализ конкурентов Нижегородской области и изучить спрос в Нижегородской области. А также разработать стратегию по привлечение новых и стимулирование старых клиентов путем предоставления гибких систем скидок. Исполнительному директору во 2 квартале 2010 года ввести в эксплуатацию новый офис в верхней части города. Всем отделам повысить качество оказываемых услуг.

3. Формирование положительного имиджа компании. Коммерческому отделу и гл. бухгалтеру разработать программы по участию в благотворительных и спонсорских акциях. Имидж компании, её развитие и прогресс напрямую зависят от персонала организации. Для этого отделу по персоналу ввести новую систему социального обеспечение работников предприятия: пересмотреть систему мотивации и материальное поощрение за особые заслуги, в 2010 году  застраховать всех сотрудников по принципу ДМС. Также возобновить практику бесплатного обучения сотрудников.

4. Массовая рекламная компания по всей Нижегородской области. Коммерческому директору и гл. бухгалтеру просчитать и увеличить в 2010 году вложения в рекламу на 10-15%. Исполнительному директору разработать новую концепцию рекламных мероприятий путем внедрения качественной рекламы по телевидению и в СМИ и участие в ярмарках и конференциях.

Цели третьего и последующих уровней достигаются за счет выполнения задач, поставленных конкретным людям или подразделениям.

Вывод

Из этой главы видно, что организация не может существовать без целевых ориентиров. Невозможно представить организацию без  определенного плана действий. То, чем занимается организация, какой ведет бизнес, все это раскрывает деятельность организации. Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых бы она желала добиться. Группе охранных предприятий ЧОП ООО «Скорпион» мы предложили преследовать конкретные цели по улучшению своей деятельности в будущем.

 

 

Заключение

 

Разработка стратегии  предприятия на основе комплексного изучения и анализа показателей  деятельности организации с помощью  различных методов оценки конкурентных преимуществ, стратегических факторов внешней и внутренней среды – важное условие эффективного функционирования и развития любого предприятия в долгосрочной перспективе.

В рамках данной работы дана характеристика предприятия ЧОП ООО «Скорпион».

Проведен анализ внешней и внутренней среды компании.

Выявлен круг проблем предприятия на современном этапе развития и выделены приоритетные стороны.

На основе результатов SWOT и PEST-анализов разработана стратегия организации.

Разработано «дерево целей», из которого видно, кому и какие задачи надо выполнять для реализации главной цели.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Акофф Р. Планирование будущего  корпорации. М.,1985.

2. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби , 2004г.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник . – 3 –е изд.- М.:   Гордарики , 1999. – 582с.

4. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА , 2002. – 240с.

5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций – М.: ИНФРА-М, Новосибирск. Сибирское соглашение, 2001.

6. Минуберг Г., Кулни Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: ПИТЕР, 2001

7. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА – М, 2000