Особенности управление персоналом в малых гостиницах

В зависимости от размеров организации  состав подразделений будет меняться: в малых фирмах одно подразделение  может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции  каждой подсистемы, как правило, выполняет  отдельное подразделение.

 

1.3 Организационная структура системы  управления персоналом

Организационная структура системы  управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений  системы управления персоналом и  должностных лиц. Подразделения  могут рассматриваться в широком  смысле — как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе  управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного  подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его  непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого  руководителя организации по отношению  к кадровой службе. Они формируются  также по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Формирование организационной  структуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

-        структуризация целей системы управления персоналом;

- определение состава функций  управления, позволяющих реализовать  цели системы;

- формирование состава подсистем  организационной структуры;

- установление связей между  подсистемами организационной структуры;

- определение прав и ответственности  подсистем;

- расчет трудоемкости функций  и численности подсистем;

- построение конфигурации организационной  структуры.

В отечественной практике пока нет  подразделений, являющихся аналогом современных  кадровых служб зарубежных предприятий. Работой с кадрами заняты в  основном отделы кадров, труда и  за-

работной платы, служба надежности и техники безопасности, иногда - производственно-технические службы в части подготовки персонала. Все  эти подразделения подчинены  разным руководителям, вследствие чего их функции, цели и интересы не координируются, а информационные связи недостаточны. В их деятельности практически нет  элементов планирования кадрового  состава, в частности определения  потребности в рабочей силе с  учетом реального анализа источников ее пополнения и потенциальной мобильности  кадров, не говоря уже о каких-либо прогнозах кадровой ситуации. В результате отсутствует единая кадровая политика.

Но при немногочисленном персонале  и соответственно незначительной суммарной  трудоемкости функций системы управления им выполнение отдельных задач может  быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы  управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Не существует "нормативного" показателя для соотношения численности  кадровых специалистов и служащих. Этот коэффициент зависит от многих факторов и может быть установлен только эмпирически, с помощью анализа  требований к кадровой работе и затем  определения степени загруженности  профессионального персонала с  учетом внештатных специалистов или  консультантов, привлекаемых к кадровой работе. Уверенность в том, что  управление человеческими ресурсами  является главной обязанностью линейных менеджеров и команды лидеров, влияет не только на структуру и численность  кадрового персонала организации, но и на характер работ, проводимых в ней.

Однозначных правил для организации  кадровой службы нет, но современная  практика позволяет давать следующие  рекомендации, которые необходимо принимать  в расчет.

Руководитель кадровой службы должен подчиняться непосредственно исполнительному  директору и быть членом правления  или, по крайней мере, относится к  руководящему составу, дабы играть полнокровную роль в формулировании и объединении  кадровых стратегий и политик.

Кадровая служба должна предоставлять  консультации и поддержку в главных  областях управления персоналом: обеспечение  ресурсами, развитие менеджмента, обучение, стимулирование вознаграждениями, служебные  отношения и кадровая работа в  таких областях, как здоровье и  безопасность, благосостояние, кадровая информация, системы и вопросы  занятости в целом.

Наиболее важный принцип организации  кадровой службы — соответствие потребностям бизнеса. По этому критерию должна быть выбрана лучшая структура на базе анализа целей организации по управлению персоналом. На этот выбор  влияет множество факторов, в первую очередь — задачи, которые необходимо решать кадровой службе. Поэтому фактически нет двух одинаковых по структуре  кадровых служб.

Существует множество функций, которые необходимо выполнять и  на которые должны влиять менеджеры  по персоналу. Они набирают, обучают, управляют системой оплаты, обеспечивают выполнение организацией социальных и  правовых обязательств, ежедневно имеют  дело с проблемами служебных отношений  и трудовыми конфликтами, помогают решать кадровые проблемы на работе и  поддерживают базу данных по персоналу.

Эффективные менеджеры по персоналу  руководствуются стратегическими  целями, поддерживают общую культуру организации, способны осуществлять изменения  и создавать культуру успеха, знают  организационные и индивидуальные потребности, разбираются в кадровых системах и техниках и оптимально их используют. Их действия направляются ценностями, они деловиты, вовлечены  в постановку и решение проблем, вмешиваются в них эффективно, убедительны и реалистичны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Управление персоналом гостиничных  предприятий  

2.1 Развитие гостиничных  предприятий

Гостиничный комплекс является важнейшим  элементом социальной сферы, а также  играет большую роль в повышении  эффективности общественного производства и, соответственно, росте жизненного уровня населения.

Гостиница — это предприятие, предоставляющее  людям, находящимся вне дома, комплекс услуг, важнейшими среди которых (комплексообразующими) в равной степени являются услуга размещения и питания. (Шапкин А.С., Шапкин В.А., 2007, 636)

В данном определении указывается  на обязательное наличие двух главных  услуг в гостинице — размещения и питания. При этом их соотношение  между собой может сильно различаться.

Содержание услуги размещения состоит  в том, что, во-первых, в пользование  предоставляются специальные помещения (гостиничные номера), во-вторых, предоставляются  услуги, выполняемые непосредственно  персоналом гостиницы: портье по приему и оформлению гостей, горничными по уборке гостиничных номеров и  т.д.

В сфере гостиничного хозяйства, как  в любом другом виде предпринимательства, стратегия управления развитием  предприятия должна включать три  главных компонента:

• спрос потребителей;

• наличие ресурсных возможностей, удовлетворяющих потребности в  гостиничных и сопутствующих  им услугах;

• получение долгосрочной прибыли  предприятия.

Цель стратегии любого гостиничного предприятия состоит в том, чтобы  добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию  высокую прибыльность. Таким образом, стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для  достижения поставленных целей путем  координации и распределения  ресурсов предприятия.

Для успешного функционирования гостиниц важнейшей задачей является организация  такой системы управления, при  которой возможен инновационный  подход к управлению ими как на текущий период, так и на стратегическую перспективу. Предприятиям гостиничного хозяйства необходимо формировать  рациональную систему управления предприятием и выбирать определенные стратегические ориентиры. (Шапкин А.С., Шапкин В.А., 2007, 637)

Анализ показывает следующие основные проблемы, существующие в российском гостиничном хозяйстве:

•  несоответствие мировым стандартам качества обслуживания при мировом уровне цен на услуги;

•  несоответствие структуры спроса и предложения, проявляющееся в неразвитости рынка небольших отелей среднего ценового сегмента, на который предъявляется наибольший спрос;

•  отсутствие организационных знаний в области гостиничного менеджмента и маркетинга, не позволяющих эффективно управлять гостиничными предприятиями;

•  устаревание номерного фонда большинства гостиниц, необходимость проведения реконструкции и ремонта;

•  нехватка собственных финансовых ресурсов, отсутствие программ финансирования;

•  отсутствие системы лицензирования и сертификации гостиничных услуг.

Решение этих проблем видится в  совершенствовании организационных  условий развития гостиничных предприятий  путем радикального изменения действующих  систем управления.

Становится очевидным, что главный  потенциал развития современных  гостиничных предприятий содержится в уровне менеджмента. Опыт показывает, что ни разработка и реализация эффективной  стратегии, ни успешные организационные  изменения в гостинице невозможны, если у нее нет действующего механизма  управления деятельностью, а высокие  показатели эффективности управления недостижимы без централизации  управления, формирования целостной  и эффективной системы, отвечающей самым высоким требованиям современного менеджмента.

Гостиничные предприятия классифицируют по различным критериям. Наиболее употребляемыми среди них являются следующие:

•  уровень комфорта и уровень цен;

•  вместимость номерного фонда;

•  функциональное назначение;

•  месторасположение;

•  продолжительность работы;

•  обеспечение питанием;

•  продолжительность пребывания;.

Классификация гостиничных предприятий  по уровню комфорта играет огромную роль в решении вопросов управления качеством  гостиничных услуг. Уровень комфорта - это комплексный критерий, слагаемыми которого являются: состояние номерного  фонда: площадь номеров (м2), доля одноместных (однокомнатных), многокомнатных номеров, номеров-апартаментов, наличие коммунальных удобств и т.д.; состояние мебели, инвентаря, предметов санитарно-гигиенического назначения и т.п.; наличие и состояние предприятий питания: ресторанов, кафе, баров и т.п.; состояние здания, подъездных путей, обустройство прилегающей к гостинице территории; информационное обеспечение и техническое оснащение, в том числе наличие телефонной, спутниковой связи, телевизоров, холодильников, мини-баров, мини-сейфов и т.д.; обеспечение возможности предоставления ряда дополнительных услуг.

Указанные параметры оцениваются  практически во всех имеющихся сегодня  системах классификации гостиниц. Кроме  того, ряд требований предъявляется  к персоналу и его подготовке: образованию, квалификации, возрасту, состоянию здоровья, знанию языков, внешнему виду и поведению. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Мини-отель "Валенсия"

Мини-отель "Валенсия" - это частная  семейная мини-гостиница, основанная в 2004 г. в прекрасно сохранившемся  особняке - постройке начала прошлого столетия. Месторасположение мини-отеля  идеально подходит для людей, отправившихся  как в деловую, так и в туристскую поездку.

Близость исторических достопримечательностей, таких как Эрмитаж, Исаакиевский собор, Петропавловская крепость, стрелка  Васильевского острова, а также  крупнейших музеев города дает возможность  гостям мини-отеля окунуться в  атмосферу великолепного и блистательного Петербурга и в то же время оставаться в центре деловой и административной жизни северной столицы. Не последнюю  роль играет географическая близость выставочного комплекса "Ленэкспо".

Иногородние участники выставочных  мероприятий с удовольствием  пользуются услугами мини-отеля, обеспечивая  стабильный спрос в "низкий" сезон. Местонахождение мини-отеля является серьезным конкурентным преимуществом, которое используется, чтобы выделиться среди отелей конкурентов.

Создание мини-отеля происходило  на фоне активного роста гостиниц подобного рода, поэтому после  анализа ценовой конъюнктуры  этого сектора, а также на основании  прогнозов развития данного сегмента рынка собственники отеля приняли  решение выбрать в качестве целевой  аудитории клиентов средней ценовой  группы. Несмотря на бурный рост гостиничного рынка, в Петербурге до сегодняшнего дня гостиниц средней ценовой  категории не хватает, особенно в  летний период.

Мини-отель отреставрирован в  соответствии с европейскими стандартами  и располагает шестью просторными  и комфортабельными номерами, оснащенными  всем необходимым для проживания (уровень предоставляемых услуг  подтверждается сертификатом соответствия категории "три звезды").

Площадь номеров значительно больше нормативной (двухместный номер  имеет площадь около 20-25 кв. м вместо 14 минимальных), каждая комната оформлена  в оригинальном стиле, просторные санузлы  оборудованы современными душевыми кабинами, в каждом номере к услугам  клиентов телевизор, телефон с междугородней  связью, мини-холодильник, электрочайник, фен. Стоимость проживания в мини-отеле в "низкий" сезон (с 1 октября по 1 мая) составляет: