Особенности управление персоналом в малых гостиницах

С другой стороны, это помогает руководителю лучше увидеть, что можно ожидать от работников и какие ресурсы необходимы, чтобы помочь им достичь этих результатов. Для того чтобы собеседование было успешным, как руководитель, проводящий собеседование, так и подчиненный должны принимать одинаково активное участие в его проведении. Поэтому к собеседованию должны быть готовы обе стороны.

Необходимо предложить подчиненным  оценить цели, которые были поставлены на отчетный период, обсудить встретившиеся  трудности, достигнутые успехи, дать свои предложения и замечания  относительно выполненной работы. Некоторые  аспекты трудовой деятельности работника  могут быть скрыты от руководителя, поэтому иногда оценка собственной  работы бывает точнее, чем оценка со стороны. Среди факторов, влияющих на успех оценочного собеседования  со стороны работника, выделяют следующие:

1. Активность работника. Чем  активнее работник участвует  в процессе оценки, тем выше  его ответственность за выполнение  решений принятых в ходе оценочного  собеседования.

2. Восприятие работником оценки  его труда как справедливой  и обоснованной. Чем более справедливой  считает работник оценку своего  труда, тем выше его ответственность  за выполнение решений, принятых  в ходе оценочного собеседования,  тем более он бывает удовлетворен ходом собеседования, тем в большей степени готов согласиться с итоговой оценкой и тем выше вероятность того, что он предпримет реальные шаги для повышения эффективности собственной работы и своего профессионального роста в будущем.

3. Участие работников в постановке  целей работы приводит к лучшим  результатам, чем принуждение  или критика со стороны руководителя.

4. Участие работника в обсуждении  и решении проблем, влияющих  на результаты его работы, повышает  уровень его сотрудничества в  ходе оценочного собеседования.

5. Понимание выгод для организации.  Чем лучше работник понимает, как результаты его работы  связаны с достижением целей  все организации, тем больших  результатов можно ожидать от  оценочного собеседования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.5 Материальное  стимулирование персонала и заработная  плата

Чтобы максимально использовать потенциал  сотрудников, следует учитывать  вопросы, связанные с управлением  персоналом, на этапе разработки планов развития всей организации, т.е. управление персоналом должно стать частью стратегии  организации.

Управление вознаграждениями является процессом развития и осуществления  стратегий, политик и систем, которые  помогут организации достичь  ее целей с помощью привлечения  и сохранения необходимых сотрудников  и увеличения их мотивации и ответственности. (Аширов Д.А., 2007, 287)

Это означает вознаграждение людей  в соответствии с их ценностью  для предприятия, в зависимости  от их реального и потенциального вклада в результаты деятельности организации. Это также означает признание  того, что люди имеют собственные  потребности и цели, и что организация  должна постоянно помнить: что вознаграждения и стимулы для этих людей должны соответствовать их результатам.

Одной из основных форм материального  стимулирования является заработная плата. Регулирование заработной платы  в рыночных условиях осуществляется на рынке труда, на основе договоров  и соглашений (генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных) и государственного регулирования.

Заработная плата - самый эффективный, но при этом и самый дорогой  способ трудовой мотивации персонала. Основной недостаток этого способа  стимулирования помимо высокой стоимости  состоит в эффекте привыкания. Многочисленными экспериментами установлено, что повышение заработной платы, как правило, ведет к росту  эффективности труда, но по прошествии некоторого времени эффект прибавки пропадает и эффективность труда падает даже ниже той, в которой была сделана прибавка.

Существует два основных подхода  к определению размера заработной платы. Во-первых, назначение заработной платы в зависимости от результатов  труда. Во-вторых, начисление заработной платы в зависимости от затраченного работником труда. Примерно такие подходы  реализуются в форме сдельной и повременной оплаты труда. В  исследуемой гостинице применятся повременная ставка. Работающие по такой системе люди получают фиксированную  оплату за час, день или месяц. Повременная  оплата обеспечивает мотивацию, достаточную  только для достижения определенного  качества выполнения работы.

Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате  денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они  могут уйти из фирмы. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.

Например, две уборщицы выполняют  сходную работу, и работа одной  из них признана намного более  результативной, чем работа другой. Если обеим работницам в равной мере повышают заработную плату, справедливость будет нарушена и более производительно  работающий сотрудник будет недоволен. Мотивация его труда упадет, и  вполне возможно, что увеличение оплаты не приведет к выгоде организации. Таким  образом, в идеале вознаграждение должно быть справедливым по отношению ко всем заинтересованным сторонам и восприниматься ими именно так. Хотя стоит отметить, что эта цель труднодостижима.

Данная система оплаты обладает и существенным недостатком, так  как не стимулирует повышение  эффективности и производительности труда. Это и понятно: в нее  не встроен механизм учета количества и качества индивидуального и  группового труда. Но так как сама задача определения качества решается трудно, система применяется очень  широко, особенно в таких случаях, когда объем и темп работы меняются по не зависящим от работника обстоятельствам.   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Подводя итоги следует сказать, что для успешного функционирования гостиниц важнейшей задачей является организация такой системы управления, при которой возможен инновационный подход к управлению ими как на текущий период, так и на стратегическую перспективу. Предприятиям гостиничного хозяйства необходимо формировать рациональную систему управления предприятием и выбирать определенные стратегические ориентиры.

Управление персоналом организации  охватывает широкий спектр функций - от приема до увольнения кадров: найм, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

Правильная работа гостиницы требует  правильно составленных регламентирующих документов. Конечно можно кричать на сотрудников что все идет не так как нужно, штрафовать, увольнять и принимать на работу новых, но ведь они в свою очередь так – же будут работать не представляя своих точных обязанностей и за что их штрафуют.

Для того чтобы персонал гостиницы  знал как ему работать и какие  у него обязанности, следует отчетливо  прописывать все это в регламентирующих документах которые подписывает  сотрудник при приеме на работу. Должностные инструкции для персонала  должны быть адаптированы на производстве, а не пылится в углу архива и ждать проверок со стороны директора для отчетности.

Должностные инструкции нужны для  четкого определения служебного положения, обязанностей, прав и персональной ответственности;

Установление стандартов и рабочих  нормативов имеет совершенно конкретное содержание, когда речь идет о работниках, чьи рабочие результаты можно  четко оценить (измерить).

Установление стандартов и рабочих  нормативов имеет совершенно конкретное содержание, когда речь идет о работниках, чьи рабочие результаты можно  четко оценить (измерить). Это такие  показатели, как количество произведенной  продукции, объем продаж, число обслуженных  клиентов и др.

В этом случае может быть установлен не только необходимый уровень рабочих  показателей, но и те требования к  рабочему поведению, которые позволяют  исполнителю достичь высокого уровня эффективности. Для тех категорий  работников, чьи рабочие результаты не поддаются измерению с помощью  четко определенных нормативов, на первый план при оценке рабочих показателей  выходят рабочие цели. Это цели, устанавливаемые должностными функциями работника.

Основной смысл оценки работы персонала  состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность  определить, в какой степени рабочие  результаты подчиненных соответствуют  установленным требованиям, а организация  могла создать такие программы  управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые  позволили бы повысить потенциал  человеческих ресурсов организации.

Чтобы максимально использовать потенциал  сотрудников, следует учитывать  вопросы, связанные с управлением  персоналом, на этапе разработки планов развития всей организации, т.е. управление персоналом должно стать частью стратегии  организации.

Одной из основных форм материального  стимулирования является заработная плата. Заработная плата - самый эффективный, но при этом и самый дорогой  способ трудовой мотивации персонала.   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1)  Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.

2)  Бурменко Т.Д. Сфера услуг: менеджмент. – М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.

3)  Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

4)  Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.

5)  Гордин В.Э., Сушинская М.Д. Менеджмент сферы услуг. – СПб.: Бизнес-пресса, 2007.- 271 с.

6)  Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

7)  Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М,2006.–336 с.

8)  Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме, - М.: Академия. 2006. – 240 с.

9)  Иванова Т.Ю., Приходько В.И., Теория организации. – М.: КНОРУС,2007. – 384 с.

10)  Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

11)  Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

12)  Шапкин А.С., Шапкин В.А. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций. – М: Дашков и Кº, 2007. – 880 с