Особенности управления сбытом продукции

Существует четыре класса посредников, которые могут быть включены в канал сбыта:

- оптовые торговцы;

- розничные торговцы;

- агенты и брокеры; 

- коммерческие компании  по обслуживанию.

Функции сбыта:

- изучение результатов  сегментации рынка и планирования  рекламы; 

- заключение договоров  с потребителями или посредниками;

- учет и контроль выполнения  договоров; 

- разработка плана отгрузки  товаров клиентам;

- определение каналов  сбыта; 

- организация приема, хранения, упаковки, сортировки и отгрузки  товаров клиентам;

- информационное, ресурсное  и техническое обеспечение сбыта  товаров; 

- стимулирование сбыта; 

- установление обратной  связи с потребителями и регулирование.

Выбор структуры канала сбыта  сводится к решению вопроса о  распределении обязанностей между  участниками процесса обмена. С точки  зрения фирмы, прежде всего нужно решить, следует ли поручать кому-либо часть функций сбыта, и если да, то в каких пределах и на каких условиях.

 

3.Управление конкурентоспособностью продукции

Многие  предприятия для своего бизнеса  выбирают продукцию, производство которой  требует минимальной кооперации и поставок со стороны, или где  достижима широкая заменяемость исходного сырья и материалов. Но эта стратегия не может рассматриваться как универсальная. Более глубокий подход - обеспечение устойчивой конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Обычно  под конкурентоспособностью товара понимают некую относительную интегральную характеристику, отражающую его отличия  от товара-конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность  в глазах потребителя. Но вся проблема заключается в правильном определении  содержания этой характеристики. Большинство новичков сосредотачивается на параметрах товара и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой некоторые интегральные характеристики такой оценки для разных конкурирующих товаров. Нередко эта оценка просто-напросто охватывает показатели качества, и тогда (нередкий случай) оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов. Практика же мирового рынка наглядно доказывает неверность такого подхода. Более того, исследования многих товарных рынков однозначно показывают, что конечное решение о покупке только на треть связано с показателями качества товара. Другие две трети связаны со значительными и достаточно весомыми для потребителя условиями приобретения и будущего использования товара.

Чтобы полнее понять существо проблемы, вычленим несколько  важных следствий этого положения.

1. Конкурентоспособность  включает три основные составляющие. Первая жестко связана с изделием  как таковым и в значительной  мере сводится к качеству. Вторая  связана как с экономикой создания  сбыта и сервиса товара, так  и с экономическими возможностями  и ограничениями потребителя.  Наконец, третья отражает все  то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

2. Покупатель - главный оценщик товара. А это  приводит к очень важной в  рыночных условиях истине: все  элементы конкурентоспособности  товара должны быть настолько  очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть  малейшего сомнения или иного  толкования в отношении любого  из них. Когда мы формируем  «комплекс конкурентоспособности», в рекламе очень важно учитывать  особенности психологического воспитания  и интеллектуальный уровень потребителей, многие другие факторы личного  характера. 

3. Как  известно, каждый рынок характеризуется  «своим» покупателем. Поэтому  изначально неправомерна идея  о некой абсолютной, не связанной  с конкретным рынком, конкурентоспособности.

Конкурентоспособность - не показатель, уровень которого можно  вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего - это философия работы в условиях рынка, ориентированная на:

- понимание  нужд потребителя и тенденции  их развития;

- знание  поведения и возможностей конкурентов; 

- знание  состояния и тенденций развития  рынка; 

- знание  окружающей среды и ее тенденций; 

- умение  создать такой товар и так  довести его до потребителя,  чтобы потребитель предпочел  его товару конкурента.

Факторы, определяющие конкурентоспособность  товаров и услуг:

Качество  товаров и услуг;

Цена  товаров и услуг;

Уровень квалификации персонала и менеджмента;

Технологический уровень производства;

Доступность источников финансирования.

Существует  два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализация. Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма  затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар  более эффективно, чем конкуренты. То есть необходимо организовать с  меньшими затратами и в более  короткие сроки весь цикл операций с товаром: от его конструкторской  проработки до продажи конечному  покупателю.

Специализация - это способность удовлетворять  особые потребности покупателей  и получать за это премиальную  цену, т.е. цену в среднем более  высокую, чем у конкурентов. Иными  словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ необходимо научиться искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

При этом в любой данный момент времени, строится стратегия обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ - либо на более низкие издержки, привлекая покупателей  относительной дешевизной товаров  по сравнению с аналогичными изделиями  других производителей, либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыскательных  и требующих, прежде всего, высокого качества клиентов.

Имея  в виду такое толкование видов  конкурентных преимуществ, выбирается наиболее приемлемая стратегия обеспечения  и поддержания конкурентоспособности. Но прежде чем описать ассортимент  таких стратегий, введем ещё одно понятие «диапазон конкуренции», обозначающее широту той номенклатуры товаров, которая изготавливается, а затем продаётся.

Отдельные фирмы развивают свои операции по стратегии «уникальность и лидерство». Такие фирмы, как правило, являются пионерами в области изготовления отдельных видов продукции с  уникальными свойствами. Продукция  этих фирм дорога, но зато это лучшая продукция с нестандартными высочайшими  качествами.

Есть  фирмы, стратегия конкурентной борьбы которых основана не на специализации, а на более низких издержках производства. Они представляют большой ассортимент продукции стандартного мирового уровня качества и со стандартной ценой.

Третий  тип фирм строит конкурентную стратегию  на менее рискованных и более  дешевых принципах - специализация  при узкой номенклатуре продукции. Это продукция высшего мирового уровня в своих классах специализации  и стоит недешево.

Четвертый тип фирм занимается выпуском узкого круга качественной продукции по низким ценам. Такая продукция не отличается изысканными и разнообразными свойствами. Она проста, надежна  и дешева.

Естественно, не обязательно придерживаться только одной, некогда выбранной стратегии  обеспечения конкурентоспособности. Освоив выпуск одного-двух изделий, доступных  широкому кругу небогатых покупателей, можно начать подготовку к освоению другой стратегии. Путь расширения своего ассортимента, сохраняя все столь же низкие цены, оправдывающие не особенно высокий уровень качества приведет к стратегии ориентации на издержки, которая позволит резко увеличить и объемы реализации, и суммы получаемой прибыли (при довольно умеренной рентабельности, т.е. не слишком-то высоком отношении этой прибыли к сумме вложенных вами в дело собственных и/или заемных средств). Если не расширять ассортимент, а все доходы направить на повышение качества представляемых товаров (услуг), то этот путь приведет к стратегии выборочной специализации. Этот путь может обеспечить достаточно высокий уровень рентабельности вложенного капитала.

Все виды конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения путей достижения конкурентных преимуществ можно разделить на две группы:

1. преимущества  низкого порядка;

2. преимущества  высокого порядка. 

Преимущества  низкого порядка связаны с  возможностью использования дешевых:

1. рабочей  силы;

2. материалов (сырья);

3. энергии.

Низкий  порядок конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно также могут использовать (или перекупить) конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка - это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.

К преимуществам  высокого порядка принято относить:

1. уникальную  продукцию;

2. уникальную  технологию и специалистов;

3. хорошую  репутацию фирмы - это особенно  ценное конкурентное преимущество.

Если  конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных  конструкторских разработках, то для  уничтожения такого преимущества конкурентам  надо либо разработать аналогичную продукцию, либо придумать что-то лучшее, либо заполучить эти секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат, усилий и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время фирма оказывается в лидирующем и недосягаемом положении, т.е. она устойчиво конкурентоспособна.

Все это  справедливо и применительно  к уникальным технологиям, «ноу-хау» и специалистам. Их трудно воспроизвести. При этом достигается еще одно очень важное преимущество на рынке - репутация фирмы. Это преимущество достигается с большим трудом, очень медленно и требует крупных  затрат на ее поддержание. По этой причине  известные компании при обнаружении  малейших дефектов в продукции проводят их бесплатное для потребителя устранение или замену товара на качественный. Ими движет желание сохранить доброе имя фирмы на рынке продукции, а не только опасение перед возможными убытками от иска потребителя.

Принимая  всё это во внимание, следует признать самыми надежными стратегиями обеспечения  конкурентоспособности: уникальность и лидерство качества и выборочная специализация. Но для начала, пригодны и ориентация на издержки, и упор на издержки.

Разработка  проблемы конкурентоспособности товаров  и услуг напрямую зависит от выбранного метода оценки.

Отметим, что оценка способности товара конкурировать  производится путем сопоставления  параметров анализируемой продукции  с параметрами базы сравнения, т.к. конкурентоспособность товара или  иного объекта - понятие относительное, то есть о нем можно говорить только при сравнении с другим объектом. За базу сравнения принимается либо потребность покупателя, либо образец. Обычно образец - это аналогичный  товар, имеющий максимальный объем  продаж и наилучшую перспективу  сбыта в будущем.

Комплексный метод основывается на применении групповых, обобщенных, интегральных показателей.

Смешанный метод позволяет выразить способность  товара конкурировать в определенных условиях рынка через комплексный  количественный показатель - коэффициент  конкурентоспособности:

Иными словами  мы с помощью цифр можем охарактеризовать конкурентоспособность товара по отношению  к другим товарам. Сопоставление  продукции ведется по таблице  сравнения параметров. В результате сравнения одним из методов (дифференциального, комплексного или смешанного) дается одно из следующих заключений:

- продукция  конкурентоспособна на данном  рынке в сравниваемом классе  изделий;

- продукция  обладает низкой конкурентоспособностью  в сравниваемом классе изделий  на данном рынке;

- продукция  полностью неконкурентоспособна  в сравниваемом классе изделий  на данном рынке.

Заключение  о конкурентоспособности продукции  дополняется выводами о преимуществах  и недостатках оцениваемой продукции  по сравнению с аналогами, а также  предложениями о мерах, которые  должны быть приняты для улучшения  положения ее на рынке.

 

 

 

 

 

 

4.Формирование сбытовой политики организации как основа совершенствования ее системы сбыта 
Под сбытовой политикой организации в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга и комплекс мероприятий по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта  
 
Сбытовую политику предприятия целесообразно ориентировать на: 
 
1) получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем; 
 
2) максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей; 
 
3) долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции; 
 
4) создание положительного имиджа организации на рынке и признание ее со стороны общественности. 
 
Сбытовая политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта, должна соответствовать бизнес-концепции организации (что собой представляет организация, чем она сильнее конкурентов, каково желаемое ею место на рынке и т.д.), а также принятому курсу действий (ориентирам). 
 
Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования предприятия, и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Рынок предоставляет конкретному производителю разные возможности для сбыта и одновременно накладывает на его деятельность определенные ограничения. Производитель, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации товаров. Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика тем самым должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг. 
 
В рамках этих представлений организация должна перестраивать свою деятельность быстрее и эффективнее, чем конкуренты, учитывая интересы, связанные с сохранением и повышением благополучия как самой организации, так и потребителей, общества. Сбытовая политика организации должна служить базой для разработки ее снабженческой, производственно-технологической, инновационной и финансовой политики. 
 
Разрабатывать сбытовую политику целесообразно руководителям отделов сбыта и маркетинга. Они должны согласовывать текст  «Положения о сбытовой политике» с другими руководителями организации (главным конструктором, главным технологом, начальником планово-экономического отдела (ПЭО), начальником финансового отдела, начальником отдела труда и заработной платы (ОТИЗ), начальником отдела материально-технического снабжения (ОМТС), начальником юридического отдела (юрисконсультом), главным инженером (техническим директором), заместителем директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам). После необходимых согласований начальник отдела сбыта (маркетинга) представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом руководителя организации  
 
Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:  
 
1) формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снижает возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок; 
 
2) наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия; 
 
3) способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту; 
 
4) ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля; 
 
5) делает организацию более подготовленной к внезапным переменам; 
 
6) на базе документально закрепленных положений сбытовой политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы. Например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.; 
 
7) заставляет руководителей мыслить перспективно и более ответственно относиться к своим решениям. 
 
Персонал, имеющий отношение к реализации готовой продукции, должен быть формально ознакомлен с информацией в «Положении о сбытовой политике» и обязан четко придерживаться принятых решений в своей текущей деятельности. Обязанности по осуществлению контроля на предмет соблюдения утвержденного «Положения о сбытовой политике» всеми структурными подразделениями организации целесообразно возложить на руководителя отдела сбыта. Сбытовая политика должна разрабатываться на каждый отчетный год, а любые изменения - оформляться соответствующим приказом. В условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в «Положении о сбытовой политике», представляет определенный интерес для конкурентов организации и поэтому должна быть отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Соответственно, следует определить и документально закрепить приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своих функциональных обязанностей. 
 
В целях контроля за соответствием отдельных положений принятой сбытовой политики быстро меняющимся внутренним и внешним условиям и адекватного реагирования организации на изменения рыночной конъюнктуры целесообразно периодически проводить рабочие совещания. В них должны участвовать лица, ответственные за разработку сбытовой политики, а также лица, участвовавшие в ее согласовании, в том числе заместители директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам, главный инженер, начальник ОМТС и начальник финансового отдела [1]. 
 
Такие совещания позволяют: 
 
·                     лучше контролировать эффективность отдельных элементов сбытовой политики и вносить в нее необходимые поправки;  
 
·                     оценивать целесообразность принятых стратегий ценообразования и сбытовых стратегий маркетинга (с учетом определения стадии жизненного цикла товарных групп);  
 
·                     оценивать политику товародвижения (на основе анализа продаж), соответствие товарного ассортимента потребительскому спросу;  
 
·                     принимать решения по упразднению нерентабельных видов изделий, их модификации, разработке новых или улучшенных (модифицированных) изделий.  
 
4.1 Направления совершенствования системы сбыта 
Совершенствование системы сбыта — это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания (реструктуризации) и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление недостатков на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования организации [7]. 
 
В каждой организации можно изменить к лучшему систему сбыта исходя из внутренних и внешних условий и степени ее развития. Но существуют общие закономерности и методы повышения эффективности функционирования системы сбыта: 
 
5.Совершенствование контроля при планировании продаж 
 
В рыночных условиях необходимой предпосылкой выживания коммерческой организации является завоевание или сохранение ее доли рынка, на что направлена оптимизация планирования продаж. 
 
Существуют следующие предпосылки эффективности контроля при планировании продаж:  
 
во-первых, планированием продаж в организации должен заниматься не только планово-экономический отдел (ПЭО), но и специализированное подразделение отдела сбыта или маркетинга, так как ПЭО, не располагающий достаточной для этого информацией, играет координирующую роль в планировании деятельности организации. В функции ПЭО должны входить согласование и взаимная увязка планов функциональных и производственных служб организации, а также разработка планов производства по номенклатуре по организации в целом. Разработкой проектов планов продаж по видам продукции с учетом программ реализации принципиально новой продукции, их согласованием со службами должно заниматься экономическое бюро отдела сбыта при организации и контроле данной деятельности со стороны руководителей отдела, на которых должна возлагаться ответственность за результаты выполнения планов; 
 
во-вторых, основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение параметров контроля в планировании продаж, а именно: 
 
·                     выбранная модель развития организации;  
 
·                     максимально возможный объем продаж, определенный на основе исследования рыночной конъюнктуры и оценки ресурсов и потенциалов организации;  
 
·                     оптимальный с точки зрения максимизации прибыли в соответствии с возможностями организации объем выпуска продукции, обеспечивающий равенство предельного дохода и предельных издержек;  
 
·                     оптимальные продуктовые программы (программы должны подвергаться контролю на оптимальность);  
 
·                     увязка планов продаж с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации. При планировании продаж также должен быть осуществлен контроль на предмет взаимовлияний видов продукции на объемы их сбыта. Необходимо отметить и целесообразность сочетания жесткой и гибкой систем планирования, а также сочетания общих и вспомогательных планов сбыта. Кроме того, должна быть разработана система оперативного контроля исполнения планов сбыта (процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отчетов об исполнении планов сбыта);  
 
·                     в-третьих, важен сам порядок разработки и контроля планов продаж. Отправной точкой для разработки планов сбыта в современных условиях хозяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование коньюнктуры рынка, проводимое отделом маркетинга [2].  
 
В функции руководителя маркетингового подразделения (отдела, сектора, бюро, группы) должны входить контроль и сопоставление данных по комплексному многовариантному прогнозу развития товарных рынков и формирующих их факторов с целями и возможностями организации в целях определения реально возможной доли организации на рынках, разработки конкурентной стратегии, для прогнозирования максимально возможного годового объема продаж продукции организации, изыскания новых сфер применения выпускаемой продукции и определения возможности  и целесообразности разработки принципиально новых или модифицированных изделий. 
 
Руководитель маркетинговой службы представляет прогнозы по максимально возможному годовому объему продаж продукции организации начальнику экономического бюро отдела сбыта. На основе полученных данных и данных анализа и прогнозирования тенденций продаж продукции организации и с учетом иных аспектов планирования продаж организует разработку проектов планов продаж продукции организации.  
 
Проекты планов продаж, составленные экономическим бюро, должны быть проконтролированы руководителями отделов сбыта и маркетинга и прокорректированы на программы реализации новой и модифицированной продукции, разработанной руководителями отделов сбыта и маркетинга.  
 
После согласований с главным технологом, начальником отдела МТС, начальником финансового отдела и с заместителем директора по коммерческим вопросам проекты годовых, квартальных и месячных планов продаж начальником отдела сбыта подаются в ПЭО на согласование и утверждение. 
 
6.Совершенствование контроля выполнения планов сбыта 
 
Процедуры оперативного контроля хода выполнения планов сбыта в промышленной организации целесообразно осуществлять по нижеописанной схеме. При этом наименования должностей работников, осуществляющих контроль, могут отличаться от указанных ниже. 
 
Экономист по сбыту — лицо, осуществляющее первичный контроль хода выполнения планов сбыта, — на основе ежедневных рапортов об отгрузках из бюро оперативного управления отдела сбыта и данных по расчетам за продукцию из договорно-правового бюро отдела сбыта подготавливает и ежедневно по установленному порядку передает заместителю начальника отдела сбыта по управлению сбытом  отчеты  о выполнении планов продаж за день и с начала отчетного периода, а также ежедневные отчеты о выполнении оперативно-календарных планов отгрузок. 
 
Договором может быть предусмотрен момент перехода прав владения, пользования и распоряжения отгруженной продукцией от продавца к покупателю, т.е. момент продажи, после момента поступления денежных средств в оплату отгруженной продукции на расчетный счет организации-продавца либо после момента поступления в организацию-продавца продукции в порядке расчетов за отгруженную продукцию по договору мены, либо по иному порядку. Поэтому договорно-правовое бюро, получив оперативную информацию о расчетах по указанным договорам из финансового отдела или из бухгалтерии, информирует о факте продажи экономическое бюро [2]. 
 
В отчетах об отгрузке следует указывать плановые и фактические данные по видам отгрузки, видам транспортировки; по времени, затраченному на осуществление погрузочно-разгрузочных работ, непосредственно транспортировку и обратный пробег автотранспорта. Отчеты представляются по установленной форме. В формулярах указаны плановые и фактические данные по установленным предметам объектов отчетности. 
 
Заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом: 
 
·                     анализирует полученные отчеты;  
 
·                     устанавливает причины отклонений;  
 
·                     выявляет виновников, принимает меры в пределах своей компетенции и ежедневно по установленному порядку передает сведения о ходе выполнения планов сбыта начальнику отдела сбыта (своему непосредственному начальнику);  
 
·                     подготавливает и по установленному порядку передает начальнику отдела сбыта докладные записки по не устраненным в оперативном порядке отклонениям, возникшим в ходе сбыта продукции, с приложением необходимых подтверждающих документов, указанием причин отклонений, их виновников и принятых мер по их устранению.  
 
Причинами отклонений могут быть:  
 
·                     невыполнение покупателями договорных обязательств по своевременному и полному вывозу продукции со складов отдела;  
 
·                     неподтверждение ими готовности к приемке готовой продукции на своих складах в установленные договорами сроки;  
 
·                     отказ покупателей от приемки продукции;  
 
·                     ненадлежащее выполнение перевозчиками и экспедиторами обязательств по своевременной подаче транспорта под погрузку, по обеспечению количественной и качественной сохранности готовой продукции при ее транспортировке и разгрузке в местах назначения, по своевременной транспортировке, по надлежащему оформлению приемо-сдаточной документации и ее своевременному представлению после осуществления отгрузки в бюро оперативного управления отдела сбыта;  
 
·                     несвоевременная, неполная или сверхнормативная  сдача готовой продукции цехами-изготовителями на склады отдела сбыта, а также отклонения от иных установленных параметров при сдаче готовой продукции, а также иные возможные причины.  
 
Получив данные о ходе выполнения планов сбыта, в том числе данные по отклонениям, начальник отдела сбыта анализирует выявленные заместителем причины отклонений, оценивает принятые в пределах компетенции последнего меры и принимает меры в пределах своей компетенции, в том числе принимает решения по выявленным виновникам. 
 
Ежедневно начальник отдела сбыта подготавливает и представляет на оперативных совещаниях руководителей организации отчеты о выполнении планов продаж и отгрузок; подготавливает оперативные сводки по неустраненным отклонениям, в том числе по отклонениям, для устранения которых требуется принятие мер другими подразделениями организации, и вместе с приложенными необходимыми подтверждающими материалами представляет их на рассмотрение на вышеуказанных совещаниях руководителей организации, где по неустраненным отклонениям принимаются необходимые управленческие решения. Таким образом, методом первичной отчетности осуществляется действенный оперативный контроль сбыта продукции [2].