Особенности управления в многонациональном коллективе

· общественные нормы (социальная ответственность);

· деятельность профсоюзных организаций;

· интересы акционеров;

· наличие  конкуренции;

· запросы  потребителей;

· внедрение  новых технологий;

· состояние  экономики.

       Ситуация  диктует необходимость разработки локальной нормативной базы, совершенствования  организационной структуры, распределения  функциональных обязанностей и, в конечном счете, создания системы управления персоналом. Именно такой подход был положен в основу процесса создания первой в России вертикально интегрированной нефтяной компании «ЛУКОЙЛ» и трансформации ее в глобальную энергетическую компанию.

       Сегодня можно с уверенностью заявить, что  в компании создана и эффективно способствует ведению бизнеса современная концепция управления персоналом, методологическую основу которой составляют бизнес-стратегия, Политика управления персоналом и Социальный кодекс компании, а также Соглашение между работодателем и профобъединением. Кроме того создана локальная нормативная база, регулирующая вопросы управления персоналом.

       Политика  управления персоналом компании представляет собой план использования человеческих ресурсов и в то же время является частью стратегии. Она позволила  обеспечить единство подходов к управлению персоналом во всех организациях группы «ЛУКОЙЛ», а также учесть специфику регионов присутствия компании и особенности ее подразделений. Этот документ включает в себя пять взаимосвязанных областей, из которых выходят следующие направления деятельности «ЛУКОЙЛа» в области управления персоналом:

       · повышение результативности работы на всех уровнях;

       · привлечение на работу в компанию «лучших из лучших» и обеспечение  эффективного использования их возможностей и потенциала;

       · обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;

       · создание эффективной системы общего вознаграждения;

       · построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие.

       Сегодня компания имеет статус предпочтительного  работодателя на рынке труда, подтвержденного наличием рабочих династий, уникальных моногородов, стабильных коллективов, возможностями роста и раскрытия потенциала работников, стилем руководства и многим другим. В организациях действует хорошо налаженная система обучения и развития персонала. Планируется карьера не только будущих руководителей, но и высокопрофессиональных специалистов. Сформированы оперативный и перспективный кадровый резерв на должности руководителей. Совместно с ведущими российскими и зарубежными учебными структурами подготовлены и реализуются соответствующие программы его обучения. Среди них:

       · обучение по индивидуальным программам в РГУ нефти и газа имени  И.М.Губкина;

       · обучение по пятимесячной программе  в США;

       · обучение по корпоративной программе  «Нефтяной и газовый бизнес» на базе Института нефтегазового бизнеса.

       Обучение  персонала осуществляется в соответствии с Положением о непрерывном образовании  работников, которое предусматривает  обязательное повышение квалификации сотрудников не реже одного раза в  три года. Согласно требованиям к системе обучения и развития работников компании, она должна основываться на стратегических потребностях бизнеса, бизнес-планирования и должностных требований. Ее следует выстраивать по принципу приоритетности выявленных потребностей в обучении различных групп персонала, основанных на анализе расхождений между предъявляемыми к работникам требованиями и существующим уровнем компетентности. Далее, необходимо использовать весь арсенал средств и способов обучения исходя из экономической и методологической целесообразности их применения.

       С целью осуществления учебного процесса в дочерних обществах компании созданы  и успешно функционируют 22 корпоративных  учебных подразделения. Реально  оценить положение дел с обучением  персонала в компании позволяет ежегодный смотр-конкурс этих подразделений, итоги которого подводятся по рейтинговой системе. Работа по обучению кадров строится исходя из особенностей направлений деятельности компании. Для обучения персонала используются возможности не только российских, но и зарубежных учебных центров - таких, как: Французский институт нефти, Международный институт менеджмента ЛИНК, тренинговая компания МТI, Центр развития деловых навыков - CBSD и других.

       В компании осуществляются оценка деятельности работников, аттестация персонала. Их результаты используются при формировании плана повышения квалификации, при выдвижении работников в резерв на вышестоящие должности. В то же время организация корпоративного обучения ставит на повестку дня следующие проблемы, решение которых

связано с координацией усилий всех заинтересованных сторон.

       Во-первых, требуется создание стандартов корпоративного обучения, которые до сих пор отсутствуют. Безусловно, в России существуют определенные наработки в данной сфере деятельности. Но если говорить о целостной системе, согласованной с органами государственного образования, то она еще не сформирована.

       Во-вторых, назрел вопрос о внедрении системы  компьютерного дистанционного обучения с особыми требованиями к качеству учебных программ. Речь в данном случае идет и о содержании, и о форме подачи информации. Кроме того, подготовка компьютерных обучающих программ соответствующего качества нуждается в серьезных финансовых средствах.

       В-третьих, формирование цивилизованного рынка  оказания образовательных услуг требует более интенсивного обмена информацией между корпорациями и образовательными структурами. Это важно и с точки зрения правильного выбора стратегии развития образования, и с точки зрения вытеснения недобросовестных партнеров, предоставляющих услуги низкого качества. Следовало бы проработать вопрос о возобновлении деятельности клуба кадровиков и совершенствовании его работы.

       В-четвертых, совместные усилия необходимы и для  решения такой задачи, как разработка и реализация корпоративных программ, направленных на адаптацию молодых специалистов - выпускников вузов, закончивших бакалавриат в соответствии с принятием новых законодательных актов в сфере образования.

       Особое  внимание в компании уделяется вопросам материального и нематериального  вознаграждения работников. Система вознаграждения строится в соответствии с принятыми принципами политики оплаты и мотивации труда. Вот их суть:

       · единство политики оплаты и мотивации  труда для всех организаций группы «ЛУКОЙЛ»;

       · установление минимально гарантированного уровня оплаты труда в организациях группы «ЛУКОЙЛ» из расчета необходимости удовлетворения основных жизненных потребностей и предоставления определенного располагаемого дохода;

       · «прозрачность», объективность и  конкурентоспособность системы  оплаты и мотивации труда работников;

       · регулярная индексация заработной платы  на основе индекса потребительских  цен;

       · использование гибких систем премирования с целью наиболее полного учета  индивидуального трудового вклада работника;

       · периодическое повышение заработной платы в связи с ростом производительности труда.

       Представляемая  система способствует привлечению, удержанию и мотивации работников, чья квалификация и результативность труда обеспечивают успешное достижение компанией бизнес-целей с минимальными затратами. Кроме того, система вознаграждения выполняет экономическую, социальную и нравственную функции. Она обеспечивает высокую работоспособность работников и команды в целом, а также достойное материальное положение работников, социальную защищенность работников и членов их семей. При этом для самой компании создается репутация лучшего работодателя на рынке труда.

       На  размер вознаграждения влияют такие  факторы, как: знания, умение и опыт, необходимые для достижения результата; полномочия и ответственность; сложность решаемых задач и выполняемых обязанностей; достижение ключевых показателей деятельности компании и индивидуальных результатов.

       Следует отметить, что действующая в компании система вознаграждения предусматривает  широкий спектр льгот и компенсаций работникам. А именно: долгосрочные выплаты (через Программу акционирования); социальные программы (страхование, пенсионное обеспечение); дополнительные льготы; нематериальное вознаграждение (конкурсы «Лучший по профессии», «Лучшие работники и организации группы «ЛУКОЙЛ», награждение почетными грамотами, присвоение почетных званий, чествование передовых работников и др.)

       Время, однако, требует постоянного совершенствования  системы вознаграждения. Основные его направления сегодня представляются так:

       · формирование единой схемы должностных окладов служащих и тарифной сетки рабочих для организаций группы «ЛУКОЙЛ»;

       · совершенствование системы стимулирования, основанной на результатах деятельности предприятия и работников;

       · использование различных форм и  методов нематериального стимулирования.

       Опираясь  на принципы ответственности и вклада работников в результаты деятельности коллектива, компания проводит оценку должностей по методу компании «Хэй Груп». С целью мотивации сотрудников к достижению максимальных финансово-экономических и производственных результатов постоянно совершенствуется система стимулирования (переменная часть вознаграждения). Можно с уверенностью сказать, что система вознаграждения труда работников «ЛУКОЙЛа» сегодня является конкурентоспособной, а сама компания доминирует на рынке труда России. Однако при ее реализации мы встречаем множество проблем, решать которые в одиночку становится все сложнее и сложнее.

       Так, предоставление полной самостоятельности  в вопросах оплаты труда привело  к значительным различиям в размерах оплаты труда работников одних и тех же профессий и должностей на разных предприятиях. Это ведет к росту текучести и сменяемости кадров, созданию социальной напряженности в коллективах, другим негативным последствиям.

       Который год проблемным остается вопрос предоставления дополнительного оплачиваемого  отпуска работникам, занятым на работах  с вредными условиями труда. Список производств и профессий, дающий право на предоставление этого отпуска, не пересматривался с 1975 года. Давно изменились условия производства, основной отпуск уже предоставляется в календарных днях. Тем не менее подзаконного акта, регулирующего взаимоотношения в этой области, до сих пор нет.

       Компания  «ЛУКОЙЛ» одной из первых в России встала на путь активного влияния на социальную сферу через создание системы социальной защиты своих работников. Главные направления социальной политики ОАО «ЛУКОЙЛ» можно сформулировать так:

       · социально-ответственное участие  компании в жизни общества;

       · корпоративные социальные гарантии работникам и неработающим пенсионерам;

       · осуществление непрерывного контроля над социальными расходами.

       Тема  социального измерения бизнеса  в последнее время достаточно популярна. Компании еще предстоит многому учиться в понимании социальной ответственности бизнеса. Но эта тема, не должна поощрять иждивенческие настроения и перекладывание ответственности ни одной из причастных к проблеме сторон. Свою долю ответственности за социально-экономическое состояние общества должны нести и государство, и местное самоуправление, и профсоюзные организации, и само население, и, конечно же, бизнес. Такое разделение ответственности лишь укрепляет, умножает ее.

       Но, говоря о социальных обязательствах бизнеса перед своими работниками  и обществом в целом, не следует упускать тот факт, что эти обязательства имеют смысл только тогда, когда они не подрывают сам источник своего осуществления - экономическую эффективность предприятия. В то же время многие работодатели сегодня еще не освоили в полной мере механизмы создания лучших условий труда и жизни своих работников в условиях рынка, жесткой конкуренции, неопределенных перспектив. И то, что государство при этом стало предпринимать определенные шаги по «воспитанию» социально ответственного поведения у новых акционеров и работодателей, как, например, проведение социальных конкурсов, представляет собой вполне закономерное и положительное явление. [21]

       В будущем с развитием рынка, несомненно, должен происходить все больший  отказ от производства силами предприятия  каких-либо услуг, не связанных с основным производством. И вывод таких услуг за рамки предприятий соответствует интересам развития местных рынков, среднего и малого бизнеса, а значит, и местного населения. При этом ответственность самого работника за свое благосостояние должна быть повышена. Это должно найти выражение в долевом участии работника в финансировании страховых систем, в более развитых продуктах страхования и кредитования работников.