Особенности управления в многонациональном коллективе

justify">       Социально ответственное участие компании в жизни общества формируют следующие слагаемые:

       · социально ответственное реструктурирование дочерних организаций;

       · сохранение национально-культурной самобытности;

       · природоохранная деятельность;

       · развитие науки, образования, технологий и инноваций;

       · развитие монопроизводственных населенных пунктов;

       · поддержка спорта;

       · содействие социальным группам и  общественным объединениям, нуждающимся  в поддержке.

       Понимание «ЛУКОЙЛом» своей социальной ответственности  отражено в корпоративном Социальном кодексе, созданном по инициативе работодателя и расширяющем привычные формы взаимодействия и круг участников. Этот стратегической важности документ демонстрирует, что компания:

       · осознает социальную ответственность  бизнеса и не пытается освободиться от нее;

       · принимает реалистичные самообязательства, не подрывая их источника - собственной экономической эффективности;

       · готова к многообразию решений, оптимально учитывающих разнонаправленные  интересы всех заинтересованных сторон - акционеров, работников, ветеранов, партнеров  государства.

       В кодексе нашли отражение практически все формы участия компании в жизни общества - это развитие монопроизводственных населенных пунктов, природоохранная деятельность, развитие науки, образования, технологий и инноваций, сохранение национальной и культурной самобытности народов, поддержка культуры и спорта, содействие развитию гражданского общества, меценатство и спонсорство.

       Говоря  о компании в целом нельзя забывать и о филиалах компании, в которых  управление коллективом должно стоять на высоком уровне. Компания «Лукойл» вполне с правляется с этим. Примером тому может стать спартакиада работников компании в Астрахани. В борьбе за право принять участие в заключительных стартах боролись более 15 тысяч человек. А в финале более 300 спортсменов состязались в армрестлинге, волейболе, гиревом спорте, легкой атлетике, мини-футболе, настольном и большом теннисе, футболе и шахматах. Но этим списком количество дисциплин, которыми занимаются сотрудники компании, не ограничивается. В каждом из регионов проходили свои массовые соревнования. Так, в различных территориальных группах нефтяники выявляли сильнейших в лыжном спорте, стрельбе, баскетболу, стритболу, хоккею и даже в таком экзотическом виде спорта, как дартс.

       Спартакиада не только выявила чемпионов, но и  позволила сотрудникам компании стать ближе друг к другу, почувствовать себя членами огромного многонационального коллектива, занимающегося общим делом.

       А спустя два года, в марте 2003-го, в  Перми состоялся финал II Международной  спартакиады «ЛУКОЙЛа». На этот раз  в предварительных отборочных соревнованиях приняли участие уже около 25 тысяч сотрудников компании. Соревнования проходили по гиревому спорту, армрестлингу, мини-футболу, биатлону, лыжным гонкам, перетягиванию каната. Международной спартакиаду назвали потому, что в ней участвовали и работники компании с предприятий «ЛУКОЙЛа», расположенных в ближнем и дальнем зарубежье.

       В августе внимание любителей спорта во всем мире было приковано к Афинам, где пылал огонь XXVIII Олимпийских  Игр. И «ЛУКОЙЛ», естественно, не мог  остаться в стороне от этого значительного события. Тем более, что компанию связывает с Олимпийским комитетом России многолетнее сотрудничество. [20]

       Компания  «ЛУКОЙЛ» традиционно много внимания уделяет условиям и уровню оплаты труда своих работников, качеству социально-трудовых отношений, в какой бы стране ни было развернуто производство. Не секрет, что в районах России, где компания ведет свою деятельность, давно уже достойно выполняет взятые высокие социальные обязательства не только перед своими работниками, но и перед местным населением в целом.

       Итак, отсюда можно сделать вывод о  том, что компания ведет правильную коммуникационную политику с учетом этнопсихологический особенностей многонационального коллектива, об этом свидетельствует качества работы коллектива и отношения внутри компании. 
 
 
 

     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

       Процесс глобализации, нарастающее влияние которого так  или

иначе  чувствует  каждый житель нашей планеты, вызывает  и  будет

вызывать конфликты, порожденные (прямо или косвенно) культурными

различиями.    Разрешение   таких   конфликтов   (экономических,

политических,  национальных) возможно только через  переговорный

процесс,  участники  которого должны постараться разглядеть  друг

друга  сквозь  свои  этноцентрические линзы, понять,  а  значит,

принять и преодолеть существующие различия, чтобы найти  путь  к

согласию.

       В  многонациональных  коллективах  руководители  и  служащие

прибегают  к  различным  методикам  для  разрешения  конфликтных

ситуаций.  Обычно  рассматриваются  четыре  основных  подхода  к

конфликту:    беспристрастный,   подход   с   учетом    статуса,

благотворительный  и  коллективистский. В основе  первого  лежит

индивидуалистическая  ориентация малой величины  дистанцирования.

В  основе  второго  -  индивидуалистическая  ориентация  большой

величины  дистанцирования. В основе третьего -  коллективистская

ориентация большой  величины дистанцирования. В основе  четвертой

- коллективистская  ориентация малой силы дистанцирования.  Каждый

из  этих  подходов  формировался  в  определенных  культурах   и

характерен именно для них.

       Независимо  от традиционных подходов руководители и служащие

должны   придерживаться   некоторых  принципов,   способствующих

решению   спорных  вопросов  в  пределах  организаций,  особенно

многонациональных. Несмотря на принадлежность  к  той  или  иной

культуре,  руководители  всегда обладают  большей  властью,  чем

служащие. Значение   культуры  особенно   актуально   там,   где

организация  или общество поддерживает или подавляет  культурные

различия.

       Рассмотрев вопросы управления многонациональными предприятиями можно сделать вывод о том, что различные типы коорпоративных культур требуют индивидуального подхода. Открытое акционерное общество «Лукойл» справляется с многонациональным коллективом путём установления правильной коммуникационной политики, которая динамично развивается вместе с компанией в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Список  использованной литературы.

1. Атаманчук Ю.Н. Управление: сущность, ценность, эффективность. М.2006
2. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М., 2003.
3. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. М., 2007
4. Коноваленко В. А., Коноваленко М. Ю. Управление персоналом. Креативный менеджмент. В помощь руководителю М., 2010
5.   Каранашвили Г.В. Этническое самосознание и традиции. Тбилиси, 1984.
6. Корпоративный менеджмент. М., 2003.
7. Коул. Б. Джеральд Управление персоналом в современных организациях. М.2004.
8. Крысько В.Г. Этническая психология «Академия», 2006
9. Стефаненко Т.Г. Этнопсихология. 3-е изд. М., «Аспект Пресс», 2004
10. Стефаненко Т.Г. Этнопсихология. 4-е изд. М., «Аспект Пресс», 2008
11. Маслова В.М. Связи с общественностью в управлении персоналом. М.2005.
12. Мясоедов С.П. Основы кросс-культурного менеджмента. М. 2003
13. Спивак В.В. Современные бизнес-коммуникации. СПб.,2002
14. Стратегическое управление: регион, город, предприятие. М.,2004.
15. Хилб, Мартин Интегрированный менеджмент персонала. М.2006.
16. Шпет Г.Г. Введение в этническую психологию. – «Институт практической психологии»; Воронеж, «МОДЭК», 1996
17. Triandis H.C. Culture and social behavior. N.Y. etc., «McGraw-Hill», 1994
18. www.admhmao.ru
19. www.lukoil.ru
20. www.oilru.com
21. www.tnk-bp.com