Отбор персонала

Введение.

В настоящее время проблема отбора персонала в организациях и на предприятиях является одной из актуальных. Поэтому эта тема все более часто рассматривается в современной литературе. Отбор персонала - это первоначальная задача любой организации. И первый шаг к созданию предприятия. Прием новых людей на работу является здесь повторяющимся действием и весьма значительным по своим последствиям. Повторяемость этого действия связана с наблюдаемым в организациях явлением движения кадров, которое возникает: во-первых, в связи с отсутствием у работника адаптации к условиям труда, а во-вторых, в результате объективных причин (воинская служба, уход на пенсию, продвижение по служебной лестнице и т. д.). И именно по этой причине предприятие вынуждено заполнять вакантные места за счет набора новых людей. Важно отметить, что этот отбор должен быть произведен профессионально.

Отбор персонала относится к числу наиболее важных и наиболее трудных для предприятий этапов управления персоналом. Руководителю для успешного функционирования своего предприятия необходимо глубоко знать свой персонал; устранять неспособных; быть хорошо знакомым с договорами, существующими между предприятием и служащими; подавать хороший пример работникам; делать периодические осмотры предприятия; устраивать совещания со своими главнейшими сотрудниками для достижения единства управления и согласования усилий; добиваться, чтобы среди персонала господствовал дух действенности, инициативы и создания долга.

Большое значение при отборе персонала трудового коллектива имеет процесс изучения личности кандидата, как правило, разбивает на два этапа, где непосредственно соискатель знакомится с коллективом.

На первом этапе он должен в течение некоторого времени выполнять совместную работу. При этом он должен иметь возможность проявить инициативу, оспаривать мнение руководителя и вообще работать с увлечением. Суть второго этапа заключается в постепенном расширении круга вопросов, являющихся предметом общения. В коллективе активность личности многопланова, что позволяет выявить в ней самое существенное.

При отборе все процедуры, связанные с этим, должны быть гласными. Необходимо выделять два аспекта коллективного мнения: прогностический и стимулирующий. Первый аспект вытекает из оценки коллективом организационно-хозяйственной, социальной, кадровой ситуаций, сложившихся в данном коллективе. Второй аспект коллективного мнения -стимулирующий - связан с заданием свойств, черт и качеств претендента, требуемого в связи с поставленными на перспективу задачами .

В настоящее время существует довольно много диагностических средств, ориентированных на использование различных тестов, а также методик, связанных с использованием игровых средств получения информации.

Итак, основной целью отбора является прием работников, наиболее подходящих под стандарты качества выполняемой работы предприятия. К этому, однако, добавляются необходимость обеспечения удовлетворенности работников и полного раскрытия и использования их способностей. А также, для того чтобы отбор персонала был эффективен, нужно правильно составить критерии и, подобрать методы отбора которым должен соответствовать кандидат на занимаемую должность.

Глава 1. Отбор персонала

1.1.           Этапы отбора

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Отбор производится в несколько этапов.

1.      Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. Также обращают внимание на такие пункты как адрес, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу.2

В ходе предварительного собеседования, которое дает возможность заполнить пробелы информации, получить личное представление о поступающем на работу, отсеиваются кандидаты, явно не соответствующие требования к профессии, квалификации, образованию.

2.      Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету.

Анкета-опросный лист, самостоятельно заполняемый кандидатом на вакантную должность по указанным правилам.

Анкеты предназначены для изучения профессиональных навыков, мотивации, ценностей и жизненных принципов человека, его личностных особенностей.

Дополнительные возможности открываются перед заинтересованными работниками при использовании грамотно составленной анкеты

1. Для инспектора по кадрам важным являются удобство использования; полнота информации, собранной в одном источнике; исключение дублирования информации в различных документах. При возникновении какого-либо вопроса, нет необходимости «поднимать» все документы личного дела. При желании анкету можно разработать таким образом, чтобы в ней указывалась вся информация, которая может понадобиться при оформлении нового сотрудника

2. Для руководителя и менеджера по персоналу анкета является источником дополнительной информации о соискателе, а, следовательно, основой для более адекватной его оценки

3. Для соискателя предложенная к заполнению анкета — это своего рода «первое знакомство» с предприятием. Проанализировав ее содержание, внимательный кандидат может сделать некоторые выводы о корпоративной культуре, требованиях и особенностях работы фирмы.

Работодатель при передаче персональных данных работника должен соблюдать следующие требования:

1. Не сообщать персональные данные работника третьей стороне без письменного согласия работника.

2. Не сообщать персональные данные работника в коммерческих целях без его письменного согласия.

3. Предупредить лицо, получающее персональные данные работника о том, что данные могут быть использованы лишь в целях, для которых они сообщены и требовать от этого лица подтверждения того, что это правило соблюдено.

4. В пределах одной организации осуществлять передачу персональных данных работника в соответствии с локальным нормативным актом организации, с которым работник должен быть ознакомлен под расписку.

5. Разрешать доступ к персональным данным работников только специально уполномоченным лицам.

6. Передавать персональные данные работника представителям работников в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ, и ограничивать эту информацию только теми персональными данными работника, которые необходимы для выполнения указанными представителями функций.

7. Не запрашивать информацию о состоянии здоровья работника, за исключением тех сведений, которые относятся к вопросу возможности выполнения работником трудовой функции.

Рекомендации по составлению анкеты: определиться с целью составления анкеты; анкета должна служить справочным материалом; анкета-первое знакомство с культурой предприятия; часто заменяет резюме; вопросы должны соответствовать выделенным критериям отбора; рекомендуется отдельно составлять анкеты для специалистов и руководителей; рекомендуется использовать специалистов для составления профильных вопросов; следует указать о возможности проверки и о добровольном соглашении на заполнение; кандидат не обязан отвечать на все вопросы; следуе привлечь юриста к составлению; анкета позволяет оценить грамотность соискателя; комфортные условия для заполнения; нежелательно использовать вопросы, ответы на которые предполагаются; лучше использовать косвенные вопросы; следует уделить внимание вопросам кадровой безопасности

3.      Беседа по найму (собеседование). В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативности проводимых бесед. Распространенная ошибка – тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Краткие рекомендации которые следует учитывать при проведении бесед: Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель; Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о нем; Нужно помнить о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностям профессии.

Решение следует принимать только тогда, когда имеешь всю нужную информацию.

Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приеме на работу.

4.      Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму.

Тест – (англ. Test – проверка) – это метод позволяющий, с помощью индикаторов выявить наличие у кандидатов определенных профессиональных и личностных качеств.

При приеме на работу чаще всего используются три типа тестов:

• тесты на квалификационные знания и навыки (ква­лификационные тесты). Оценивают уровень професси­ональных знаний и навыков, например, секретаря-ре­ферента, бухгалтера и др. Многие организации разра­батывают собственные тесты, что позволяет обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а так­же учесть специфические особенности данной организа­ции и должности;

• тесты на общий уровень развития интеллекта и других способностей. Содержат словесные, числовые и пространственные задания;

• тесты на наличие и степень проявления опреде­ленных личностных качеств.

Тестирование в качестве вспомогательного приема при выборе наилучшего из кандидатов при приеме на работу становится все более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки.

Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предполагаемом рабочем месте.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выделяет результат.

Изначально тестирование относят к «полуконтактным» методам отбора, так как встреча работодателя или его представителя и кандидата хотя и имеет место, но, тем не менее, носит формальный характер.

С помощью тестирования достаточно объективно оцениваются:

1.                  Общий интеллектуальный уровень;

2.                  Базовые личностные качества, в том числе и скрываемые в обычных условиях (повышенное честолюбие, нежелание принимать на себя ответственность, меркантилизм, эгоцентризм);

3.                  Общепрофессиональные качества (наличие базовых общетеоретических знаний, эрудированность, способность к логическому мышлению, умение концентрироваться на проблеме);

4.                  Управленческие качества (наличие лидерских качеств, способность к принятию нестандартных решений, творческий образ мышления).

5.                  Проверка рекомендаций и послужного списка. Инфор­мация рекомендательных писем или бесед с людьми, ко­торых кандидат назвал в качестве рекомендателя, мо­жет позволить уточнить, что конкретно и с каким успе­хом кандидат делал на предыдущих местах работы, уче­бы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кан­дидат. Это может способствовать распространению инфор­мации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персо­налу: слишком велик компонент эмоционального отноше­ния к человеку, увольняющемуся из организации. Целе­сообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаи­модействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют доку­менты, которые дают определенную информацию о нем. Статья 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при приеме на работу документы помимо предусмотренных законода­тельством.

В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внут­реннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответ­ственного отношения к работе и учебе.