Отчет по менеджмент-практике ЗАО «ПанКлуб» PANDORA

 

УРАЛЬСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ

 

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

 

 

 

 

 

 

ОТЧЕТ

по менеджмент-практике

ЗАО «ПанКлуб» PANDORA

 

 

 

 

Студент: группа М513з	Нахаба Юлия Викторовна
Руководитель практики от института	Кириллова В.В.
Руководитель практики от предприятия	Мороз И.В.

 

 

 

 

Екатеринбург 2014

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Ведение

 

Основной целью практики являлось формирование профессиональной компетентности в сфере управления человеческими ресурсами организации в ювелирном салоне «PANDORA».

Задачи менеджмент-практики:

- знакомство с деятельностью  организации;

- сбор информации, позволяющей оценить состояние кадрового потенциала организации;

- формирование умений и навыков  оценки эффективности управления  человеческими ресурсами фирмы;

- овладение приемами организации  управленческого труда в условиях  действующего предприятия;

- приобретение умений принятия  управленческих решений в сфере  управления персоналом;

- овладение навыками разработки  мероприятий по совершенствованию  системы управления персоналом  в организации;

-сбор, подготовка и обобщение  материала для выполнения курсовой работы по дисциплине «Управление персоналом» и других видов студенческих работ в рамках научно-исследовательской проблематики кафедры по вопросам управления.

В виду большой конкуренции на ювелирном рынке, при прохождении практики был организован допуск только к открытым источникам информации, не являющихся коммерческой тайной компании.

 

1. Способы и методы обучения персонала на предприятиях ювелирной торговли

 

• 1.1. История развития компании.

Pandora - международная ювелирная компания, основанная в Дании в 1982 году семьёй Эниволдсен. Первоначально компания была основана как небольшой ювелирный магазин в Копенгагене. В 1987 году Пандора перешла на оптовые продажи своей продукции ввиду выросшего спроса на продукцию. Столь быстрое развитие компании было связано со стоимостью ювелирных изделий «Пандора»: все изделия магазина обладали привлекательным внешним видом, а также относительно небольшой стоимостью. Через два года производство ювелирных изделий было перемещено в Таиланд, что дало возможность ещё сильней снизить стоимость, а так же сильно расширить производство и выпускать массовую дешёвую ювелирную продукцию. Но настоящий прорыв произошел в 2000 году, когда супругами Пером и Винни Эниволдсен была придумана концепция браслетов «собери сам». На стандартный браслет женщина могла повесить на свой выбор различные подвески-шармы, условно приуроченные к какому-то событию. Идея персонализированных украшений пришлась покупательницам по вкусу (сейчас на них приходится 80% продаж компании). «Я думала, что остановлюсь, купив один браслет. Но теперь у меня их намного больше», — цитирует Bloomberg автора блога ювелирных украшений Charms Addict Линн Ву.

На фоне успеха в 2008 году датский фонд «Axcel», который специализировался во вложениях в местные ювелирные компании и производителей фарфора, выкупил 60% акций компании. В октябре 2010 года Pandora провела IPO на бирже в Копенгагене, выручив 2,1 миллиарда долларов. В первый день торгов акции подорожали на 25%. Однако сказка обернулась кошмаром. В августе 2011 года компания неожиданно предупредила, что роста выручки по итогам года не будет, хотя еще весной прогнозировала увеличение продаж на 30%. Pandora признала, что допустила катастрофическую ошибку в стратегии — пытаясь справиться с ростом расходов на золото и серебро, она подняла цены на изделия на 60%, чем отпугнула покупателей. «Банки, может, и рекламировали во время IPO, что Pandora — это следующая Tiffany. Но на деле это не так», — цитирует The Financial Times аналитика Aktieinfo Лау Свенссена. 80 % клиентов Pandora — это женщины среднего достатка, которые покупают очередное изделие, просто, когда хотят побаловать себя. Дорогие же люксовые украшения покупают в основном мужчины в качестве подарка. Кроме того, ритейлеры обвинили Pandora в том, что та не справляется с поставками самых популярных линеек. По итогам 2011 года продажи Pandora упали всего на 0,1%, а акции компании рухнули на 84%.

В 2012 году Pandora изменила стратегию. Цены на изделия были снижены, и сейчас самая дешевая подвеска-шарм на браслет обойдется в российском магазине в 1350 руб. (самая дорогая — 18 900 руб.). Кроме того, Pandora решила взять на вооружение основной принцип успешных гигантов масс-маркета Zara и H&M — скорость. Вместо двух больших коллекций Pandora стала выпускать семь небольших коллекций в год. Частые обновления линеек увеличивают средний чек покупателя марки за год: люди чаще заходят в магазины, если знают, что туда снова завезли что-то новенькое. А чтобы улучшить отношения с ритейлерами, Pandora пошла на беспрецедентный шаг — бесплатно заменила залежавшиеся изделия стоимостью почти 110 миллионов долларов на бестселлеры.

В итоге за первые шесть месяцев этого года продажи Pandora выросли на 47%. Компания прогнозирует, что выручка за год составит рекордные 1,4 миллиарда долларов (1,18 миллиарда долларов в 2013 году). Аналитики делают еще более смелые прогнозы — 1,46 миллиарда долларов. Акции компании подорожали с начала года на 76%, до 219 крон (38,9 долларов), и сейчас торгуются на 4,3% выше по сравнению с ценой размещения. В этом году компания откроет 175 новых магазинов — таким образом, сеть будет насчитывать более тысячи точек продаж по всему миру. Кроме того, Pandora с прошлого года развивает интернет-торговлю — сейчас ее изделия можно приобрести онлайн в Великобритании, Германии и Австрии. С учетом того что 80% продаж компании генерируют подвески-шармы, интернет-площадка является логичным выбором — изделия производятся в одном размере, что автоматически снижает возможное число возвратов.

 

• 1.2. Пандора сегодня в мине и в России.

На сегодняшний день ювелирные изделия компании PANDORA продаются более чем в 80 странах мира через 10 300 точек продаж, а также 1 100 монобрендовых концептуальных магазинов. Штат компании составляет около 7 000 сотрудников.

В России PANDORA появилась относительно недавно. Закрытое акционерное общество «ПанКлуб» было основано в 2009 году. В 2010 году в России было открыто 6 магазинов, в 2011 ещё 24 ювелирных магазина. В настоящее время в России продукция PANDORA реализуется в более чем 137 монобрендовых магазинах, а также более чем 100 точек продаж партнеров. Головной офис находится в Москве, в настоящее время в компании работают более 1 000 сотрудников.

Быстрый рост компании во многом объясняется большими инвестициями в компанию – компания организована владельцем сети «Связной». Кроме того, в 2014 году 35% акций компании было приобретено «Сбербанком». Кроме того, «Сбербанк» инвестировал в компанию «ПанКлуб» почти 14 миллиардов рублей.

С другой стороны, продукция компании удачно вписалась в покупательские возможности и приоритеты большей части потенциальных потребителей ювелирной продукции в России.

 

• 1.3. Организационная структура управления компании в России и ценности.

С самого прихода компании в нашу страну в российских магазинах компании была внедрена линейно-функциональная структура управления персоналом. Выбор модели управления формально оправдан тем, что в магазинах компании сотрудники в большей степени загружены рутинными задачами, при этом реальных управленческих задач не так много, и они остаточно просты и однообразны. Но при использовании такой жесткой системы управления обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и компании в целом.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей "организационной реакцией" на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.

Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

Сейчас компания «ПанКлуб» имеет развитую сеть продаж. Сбыт ювелирной продукции можно разделить на два типа – торговля в сети собственных магазинов (находящихся в собственности) и сбыт через франчайзинг. Применение линейно-функциональная структура управления персоналом позволило применять общие подходы к управлению персоналом как в собственных магазинах, так и во франчайзинговых. Так как в последних в качестве руководителя чаще всего выступает сам владелец магазина, вполне логично, что он сосредотачивает в себе максимально большее количество управленческих рычагов. Именно концентрацией управленческих рычагов и ответственности за ключевые решения в одних руках в большей степени и объясняется применение такой модели управления персоналом в малом бизнесе, особенно в торговле.

К достоинствам такой модели управления можно отнести следующее:

• высокая компетентность функциональных руководителей;
• максимальная адаптация к диверсификации производства;
• формализация и стандартизация процессов;
• высокий уровень использования мощностей;
• уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
• улучшение координации в функциональных областях;
• высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

Недостатки модели управления:

• чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
• проблемы межфункциональной координации;
• чрезмерная централизация;
• увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
• реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
• ограничены масштабы предпринимательства и затруднено внедрение инноваций.

Кроме того, к недостаткам такой модели управления персоналом можно отнести ещё и низкую мотивацию персонала. Для решения этой проблемы в «ПанКлуб» поступили, пожалуй, самым современным способом – начали постепенный переход к управлению по ценностям.

Отцами-основателями этой модели считаются Том Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках эффективного управления» (1986).В ней впервые упомянуто понятие «values-driven management» или «managing by values», что можно перевести как - ценностно-ориентированное управление или управление через ценности.

Ценности – это представление человека о значимости для него различных явлений, предметов, о главных целях жизни, труда, а также о средствах достижения целей. Они могут быть как индивидуальные, так и корпоративные, и общечеловеческие.

Согласно Питерсу и Уотерману, ценности составляют своего рода генетический код, определяющий все отличительные особенности компании, стиль корпоративной культуры, стратегии поведения. Воплощение в жизнь выбранной системы ценностей включает в себя четыре основных этапа, которые, за исключением, пожалуй, самого первого, циклически воспроизводятся на протяжении всей жизни организации. Первый – самоопределение. На этом этапе в компании пытаются понять, что важно, что объединяет сегодня сотрудников и к чему стоит стремиться для достижения поставленных целей. В результате формулируется миссия и тот набор ценностей, которые будут определять настоящее и будущее организации.

Миссия компании «PANDORA» выработана единая для всех отделений компании и для России в том числе. Миссия «PANDORA» – предлагать женщинам всего мира бесконечное разнообразие современных оригинальных ювелирных изделий ручной работы самого высокого качества.

Второй этап – трансляция ценностей, достижение договоренности о единой трактовке и обеспечение их понимания всеми сотрудниками.

Третий этап – закрепление ценностей на уровне конкретных практик.

Четвертый – оценка эффективности произошедших изменений.

Ценностями компании «PANDORA» являются «Гордость», «Страсть», «Производительность».

 

2. Работа с персоналом  в компании «PANDORA».

 

 

2.1 Особенности подготовки персонала в компании «PANDORA».

В компании «PANDORA» проводятся не только различные тренинги, по продажам, что вполне типично для торговой компании, но я ряд других обучающих мероприятий. Обучение компания проводит для всех сотрудников – и для персонала работающего в магазинах компании и в персонала работающего в магазинах партнёров, реализующих продукцию компании. Для обучения в компании работают более 50 высококвалифицированных внутренних тренеров для проведения коучинга и очных тренингов, тренингов «один-на-один», аудиторных тренингов, большие выездных обучающих мероприятий, презентаций и вебинаров.

В качестве дополнения к программам очного обучения, в компании разработан индивидуальный специальный электронный ресурс, который называют «Пандора». Все сотрудники компании имеют доступ к этому ресурсу. «Пандора» - удобный портал, содержащий множество курсов, которые призваны развить у всех сотрудников компании общие ценности, общие культуру и этику, и, разумеется, описание продукции компании, все новинки и способы их продвижения новинок. В 2013 году при помощи портала «Пандора» было изучено более 312 000 курсов. Что дало возможность компании получить международную награду за наиболее эффективные программы обучения.