Отчет по менеджмент-практике ЗАО «ПанКлуб» PANDORA

Кроме того, в компании организованы курсы, которые учитывают региональную специфику, менталитет покупателей, их национальные особенности, языковые особенности, покупательскую способность и прочее. Некоторые курсы проводят централизованно, при помощи штатных тренеров. Для некоторых, особенно специфичных – региональных, привлекают сторонних тренеров, сторонние компании. Многие курсы проводят при помощи современных средств обучения – интернет семинары, телеконференции. Это позволяет проводить обучение в отдалённых городах, что особенно актуально для нашей огромной страны.

В компанию приходят люди с разными взглядами и опытом. Поэтому в компании регулярно проводятся различные исследования. Одной из основных задач стоящих перед руководством компании в плане обучения стоит накопление знаний и опыт. Для выбора приоритетных направлений обучения используются известные методы:

«Метод 360°»: опросник поможет выяснить у коллег, подчиненных, руководителя сотрудника какие пробелы они видят в его знаниях, навыках, а также — с помощью каких обучающих программ их можно «закрыть».

Проанализировать результаты оценки персонала по компетенциям (на мой взгляд, лучший способ получения информации); это позволит выявить нуждающиеся в развитии компетенции (у отдельного сотрудника или у группы сотрудников).

Не сегодняшний день в компании внедрено несколько объёмных программ обучения. Одной из них является программа «лидерство». Это комплексная программа, направленная на развитие не только личной эффективности и лидерских качеств сотрудника. В мире бизнес постоянно меняется. В любой отраслевой сфере рынков товаров и услуг лидирующие позиции завоевывают компании, имеющие команду работников-профессионалов, представляющие качественный продукт или услугу. При этом компания-лидер рынка – это единый, четко структурированный коллектив с эффективными коммуникативными связями «начальник-подчиненный», «топ-менеджер – менеджер», «владелец – топ-менеджер - коллектив» и др. Курс обучения «лидерство» в компании рассчитан именно на создание команды лидеров. Кроме создания эффективных коммуникаций в коллективе, руководители различного ранга обучаются методикам эффективных продаж, планирования рабочего времени, своего и сотрудников, ведения органайзера, создания мотиваций трудовому коллективу. 

Курс состоит из двух частей:

I часть: «Лидерство», II часть – практические тренинги «Академия лидерства PANDORA».

В первой части курса строится фундамент эффективной и структурированной деятельности, прививается умение разделять большую задачу на мелкие, расставлять приоритеты, оценивать результат и многое другое. Во второй части - «Академия Лидерства» упор делается на внедрение приобретенных навыков и знаний в повседневную жизнь и самостоятельное развитие этих навыков и знаний.

Другая программа, внедрённая в компании – «постоянный рост».

Так как рынок ювелирных украшений во всем мире сильно конкурентный, для того чтобы быть успешной компания «PANDORA» стремится к постоянному росту своих сотрудников, как карьерному, так и профессиональному. Самостоятельное развитие сотрудников всячески поддерживается в компании. Для этого создан уже упоминающийся ранее мощный электронный ресурс, сотрудники сами могут выступить с предложением провести нужные им тренинги в рамках компании и не только.

Каждый сотрудник может обладающий определёнными знаниями и опытом может выступать в роли учителя-наставника, передавая свои знания коллегам без отрыва от производства. Это поддерживается и мотивируется компанией.

В компании принято считать, что профессиональное развитие не может быть без личностного развития. Поэтому в компании развиты другие программы для личностного и профессионального развития:

Тайм-менеджмент. Цель программы – обучить сотрудников компании с наиболее эффективным приемами структурирования рабочего времени с учетом точной постановки цели. Развить навык оценки ближних и дальних перспектив. Развитие навыков пользования электронными средствами планирования времени.

Управление конфликтами. Цель программы – научить сотрудников эффективным поведенческим стратегиям профилактики и разрешения конфликтных ситуаций. Так как для торговых компаний очень важно в работе с клиентами уметь решать конфликты, то этой программе уделяется очень много времени.

Конфликты прорабатываются максимально подробно, на примерах самих сотрудников, на примерах их коллег. В обучении используется много видеоматериалов. Программа обучения постоянно меняется, в ней учитываются условия конкретного региона, традиции торгового центра в котором расположен магазин и многие другие аспекты. Последняя программа обучения в компании для уральского региона представлена ниже:

• Понятие конфликта. Причины возникновения конфликта
• Структура и техники анализа конфликтной ситуации
• Позиции и интересы в конфликте
• «Конфликт без конфликта» («пустой» конфликт) и способы его обнаружения
• Типы конфликтов
• Динамика развития конфликта, или «кривая» интересов
• Способы диагностики конфликтной ситуации и конфликтного поведения
• Технология конструктивного поведения в конфликте (вербальные и невербальные характеристики).
• Этапы разрешения конфликта
• Работа со скрытыми и неосознанными конфликтами
• Приемы убеждения и влияния в конфликте
• Приемы конструктивной критики при разрешении конфликтных ситуаций
• Техники адекватного выражения собственных негативных эмоций. Эффективная саморегуляция в конфликте
• Профилактика конфликтов в общении

Для закрепления навыков работы с конфликтами проводится скрытое тестирование сотрудников. Для этой цели в магазин к сотрудникам приходит «тайный покупатель» и провоцирует конфликт. Так в условиях максимально приближенным к настоящим проверяется умение сотрудников работать с конфликтами.

Эффективные коммуникации. Цель программы – развить навык общения. В первую очередь программа рассчитана на развитие умения слушать, определять потребность собеседника. После развития навыка «эффективно слушать» развиваются другие навыки эффективного общения:

Невербальное общение.

Планирование моментов охлаждения и выброса эмоций.

В конце программы обучения у сотрудников должны быть выработаны и развиты навыки эффективного общения несколькими типами поведения, согласно конкретным условиям.

Еще одним ресурсом для самостоятельно развития персонала в компании является электронная корпоративная библиотека, которая постоянно пополняется (дополнительные материалы в ней появляются после каждого тренинга). В дальнейших планах учебного центра — создание библиотеки на бумажных носителях (журналы, книги). Сотрудники могут пользоваться всеми материалами библиотеки для самообразования / закрепления знаний после тренинга.

В компании применяется достаточно слабо распространенный приём повышающий качество обучения персонала – «посттренинговое» сопровождение. Оно приучает персонал к постоянному пополнению знаний, убеждает в том, что учиться нужно на протяжении всей жизни. По завершении тренинга тренеры запрашивают обратную связь от сотрудников (не непосредственно после мероприятия, а спустя некоторое время — как правило, одну - две недели, чтобы люди смогли применить новые знания на своем рабочем месте и оценить, какую пользу они приносят)

Обратная связь после тренинга необходима и от руководителя отдела в котором работают сотрудники. На вопрос: «Помог ли тренинг развить у сотрудника необходимые компетенции?» — Ответы на эти вопросы позволяет обобщить программы на регион, на отдельный город и более точно использовать такие особенности менталитета местных жителей. Для повышения качества обратной связи часто увеличивается временный отрезок до трех – четырех недель, поскольку изменения в работе всего подразделения проявляются не сразу. Опросники предоставляются в электронном виде или проводятся телефонные беседы с руководителем подразделения лично.

Чаще всего опросник содержит следующую информацию:

• в каком направлении (личностное, профессиональное) хотел бы развиваться сотрудник;
• в чем он видит цель своей работы в компании, как представляет карьерную перспективу в ней;
• чего не хватает для достижения личных карьерных/профессиональных целей (по мнению самого человека);
• кто в компании мог бы предоставить необходимую информацию;
• как человек представляет себе работу внутреннего учебного центра;
• кого из своих коллег/ руководителей он видит в роли внутренних тренеров и по каким направлениям (предлагалось указать фамилии специалистов, а также программы развития, которые, по мнению респондента, они могли бы предложить.

При этом очень хорошим результатом считается, если персонал предлагает в качестве потенциального тренера не своего начальника, а коллег, сторонних сотрудников.

Заключение.

Компания «PANDORA» - это международная компания, которая аккумулирует ценности во всех странах, работает со многими народами, общинами. С одной стороны глобальность компании помогает развиваться и постоянно внедрять в свою деятельность самые современные методы и приёмы работы, в том числе с персоналом самой компании и клиентами. Это, несомненно, огромное достоинство и преимущество компании с которым нужно считаться.

С другой стороны такой подход затрудняет продвижение товаров компании и её развитие в регионе. Так как на сегодняшний день ювелирный рынок сильно конкурентный и на нём действуют локальные - региональные игроки, которые более адаптированы под конкретный регион. Они полней учитывают специфику народностей, традиции местных людей, их покупательскую способность и прочие не знакомые иностранным компаниям аспекты.

Учитывая вышеизложенное можно сделать вывод, что компании нужно больше внимания уделять региональным аспектам в работе с сотрудниками, особенно при планировании обучения и тренингов.

Хотя нужно отметить, что в компании стараются максимально «демократично» подходить к этой проблеме. Каждый магазин отдельно может разрабатывать свои курсы, предлагать их для внедрения во всей компании. Это особенно значимо для магазинов нашей страны, так как у нас бренд «PANDORA» и сеть фирменных магазинов распространяются очень быстро.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТЧОНИКОВ

1. Александра Мерцалова,ИД «Коммерсантъ».
2. Д. Ямпoльcкaя, M. Зoниc.
3. Том Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках эффективного управления» (1986).
4. Нейл Фьоре. Психология личной эффективности. Как победить стресс, сохранять концентрацию и получать удовольствие от работы. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
5. Афонин И.С. Управление развитием предприятия. - М.: Дашков и К, 2008. - 217 с.
6. Брагин С.Л. Торговое дело., перераб. и доп. - М.: Инфра - М, 2006. - 742 с.
7. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебник. – М.: Проспект, 2007
8. Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2012.
9. Половинко В. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу // Кадровик. – 2011. - №3. – С.76-85.
10. Иванова С. Мотивация на 100%. – М., 2005.
11. Макарова И.К. Управление персоналом: учебник. – М., 2002.
12. Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. – М.: Логос, 2011.
13. Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители // Кадровик. – 2010. - №12. – С.6-16.
14. Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. – 2011. - №3. – С.129-135.
15. Чередниченко И.П. Психология управления: учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2004.
16. Мансуров Р. Е. Повышение эффективности за счет вовлечения персонала. Статья.
17. Мансуров Р.Е., Проблема с системой обеспечения квалифицированными кадрами. Статья.