Отчет по ознакомительной практике в ООО «АРТ»

Выделяют самые разнообразные  типы решений. Так, в зависимости  от используемого подхода к принятию решений различают:

• интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основании ощущения того, что он правильный;
• решение, основанное на суждениях – это выбор, обусловленный знанием о том, что случалось в сходных ранее ситуациях (на основании накопленного опыта);
• рациональное решение – это решения, принимаемые в результате осуществления ряда этапов, начинающихся с формирования проблемы, и заканчивающихся оценкой действий, выбранных для ее решения.

Схема процесса принятия решений может быть представлена следующим образом:

1. определение проблемы;
2. постановка целей и определение критериев успешного решения;
3. разработка альтернативных решений;
4. выбор альтернативы;
5. осуществление решения;
6. оценка результатов.

1. Определение  проблемы.

Проблема состоит из некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Идентификация проблемы включает две стадии:

• обнаружение проблемы – процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы;
• определение проблемы – установление масштаба и природы проблемы тогда, когда она уже обнаружена, оценка размера и степени ее серьезности.

2  Постановка  целей.

За определением проблемы следует постановка целей, которые  будут служить основой для  будущего решения. Менеджер должен спросит  себя ! «Что я надеюсь достигнуть этим решением? И что оно под собой подразумевает ?»

3 Разработка альтернативных  решений.

Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы  найти лучшее возможное решение, учитывая все существующие ограничения. Это помогает предотвратить выбор  первого попавшегося решения.

При этом варианты решений  рассматриваются вместе, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но и относительно других вариантов.

При сборе информации менеджер должен помнить, что нет  проблемы, которые можно досконально исследовать, к тому же сбор информации требует достаточно больших затрат времени и денег. Поэтому одной из важных задач менеджера является определение того момента, когда следует прекратить сбор информации и начать процесс отбора альтернатив.

4 Выбор альтернатив

Чтобы ответить на этот вопрос, ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой  вероятности того, что этот эффект будет получен. Кроме того, должны учитываться возможные позитивные и негативные последствия каждой альтернативы. Менеджер должен ответить на следующие вопросы, по каждой альтернативе:

1. Будет ли альтернатива  эффективной? Как реальна альтернатива  в условиях поставленных целей  и ресурсов организации и как  хорошо она сможет решить проблему? При выборе альтернативы менеджеры должны попытаться минимизировать риск возникновения дополнительных проблем.

2. Может ли эта альтернатива  быть осуществлена? Если альтернатива  не может быть осуществлена, она  должна быть устранена из рассмотрения.

3. Каковы организационные последствия альтернативы? Не создаст ли эта альтернатива ненужных проблем, как подчиненные и рабочие будут реагировать на данное решение.

5. Осуществление решения 

5.1 Объявление альтернативы. Менеджер объявляет решение четко  и без сомнения. Если альтернатива стоящая, она будет поддержана.

5.2 В подаче необходимых  распоряжений менеджер должен  обсудит выбираемую альтернативу  с подчиненными и менеджерами,  имеющими отношение к осуществлению  решения. Распоряжения должны  отдаваться четко, все изменения  объясняются.

5.3 Назначения специфических  заданий. Осуществление решения  предполагает множество поручений  различным людям. Иногда они  требуют значительных изменений  в обычной работе. Временами они  влекут за собой новые поручения  и новые задания. Менеджеры,  которые отдают новые поручения подчиненным, должны объяснять их причины.

5.4 Распределение ресурсов, а при необходимости  - их перераспределение. 

5.5 Наблюдение за процессом  осуществления решения. Менеджер  должен знать, осуществляется  ли решение нужным образом. Множество хороших решений несправедливо признано плохими только из-за плохого их осуществления.

5.6 Принятие решений,  которые будут следовать за  нынешнем. Осуществление решения,  как правило, требуют принятия  последующих решений, которые  будут направлены на то, чтобы осуществить первое наилучшим образом

6 Оценка результатов  решения.

Достигло ли решение  цели? Вносит ли свою долю в увеличение прибыли, доли рынка, объема производства и т.д.? Было ли оно эффективным  по издержкам? Открыло ли оно горизонты  роста для фирмы?  Согласны ли подчиненные, что это продуктивное решение?

Если решение оценено  как неэффективное, менеджеру придется выбирать другую альтернативу или создавать  новый список альтернатив.

Несколько иначе сгруппированы  этапы процесса принятия решений согласно схеме:

Стадия 1: Признание необходимости  решения.

• восприятие и признание проблемы
• интерпретация и формирование проблемы
• определение критериев успешного решения

Стадия 2: выработка решения.

• выявление альтернатив
• оценка альтернатив
• выбор альтернатив

Стадия 3: Выполнение решения

• организация выполнения решения
• анализ и контроль выполнения решения
• обратная связь и корректировка.

 

 

 

 

 

9 Методика аттестации кадров

 

9.1 Проведение аттестации.

В аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемых (за две недели до аттестации). На заседание аттестационной комиссии приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители, рассматриваются все представленные материалы, заслушиваются работники и их руководители.

Проведение  аттестации включает в себя несколько этапов:

• оценку соответствия квалификации работника требованиям, предъявляемым к квалификации выполняемой им работы;
• оформление результатов аттестации;
• ознакомление аттестованного работника со всеми итоговыми материалами по его аттестации и принятие соответствующих кадровых решений;
• разработку планов мероприятий по итогам аттестации.

Аттестация  проводится после окончания всех необходимых подготовительных мероприятий. В любом случае аттестации предшествует внимательное изучение аттестационной комиссией всех представленных на аттестуемого работника материалов, в том числе служебной характеристики, составленной непосредственным руководителем аттестуемого, аттестационного листа предшествующей аттестации.

Аттестация  проводится в присутствии аттестуемого работника. В случае неявки на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Аттестационная  комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщение  аттестуемого работника и в случае необходимости – его непосредственного руководителя о служебной деятельности работника.

Обсуждение  профессиональных и личностных качеств  аттестуемого применительно к его  должностным обязанностям и полномочиям  должно быть объективным и доброжелательным.

В целях объективного проведения аттестации аттестационная комиссия после представления аттестуемым  дополнительных сведений о его служебной  деятельности за период, предшествующий аттестации, и его заявления о  несогласии с представленной характеристикой может перенести аттестацию сотрудника на очередное заседание комиссии.

9. 2 Подведение итогов аттестации

Оценка профессиональной деятельности аттестуемого работника  основывается на его соответствии квалификационным требованиям по занимаемой должности, определении его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением организации (предприятия) задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности. При этом должны учитываться квалификация, знания, умения, профессиональные навыки, способности и другие качества аттестуемого, которые в конечном счете обуславливают конечные результаты их работы. Поэтому эффективность проведения аттестации непосредственно связана с объективной оценкой результатов труда аттестуемых работников. Оценка результатов деятельности при аттестации работника основана на измерении его вклада в достижении поставленных перед организацией (предприятием) целей.

Кроме указанных  качеств, при оценке служебной деятельности аттестуемого должны учитываться уровень  образования, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка, а также в отношении соответствующей группы должностей организаторские способности. Подведение итогов аттестации должны включать моменты, которые ставятся перед аттестуемым на этапе подготовки к оценке деятельности. По результатам аттестации, комиссия во главе с председателем, выносит свою оценку деятельности работника, на основе анализа результатов деятельности за период предшествующий аттестации.

По результатам  аттестации заполняется аттестационный лист, который предъявляется человеку после открытого голосования по следующим позициям:

– соответствует занимаемой должности;

– соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через определенный срок;

– не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная  комиссия дает свое заключение по следующим  вопросам:

• может ли работник быть включен в состав кадрового резерва,
• в чем резерв повышения эффективности труда данного работника и что можно в этой связи рекомендовать работнику и его руководителю,
• необходимость обучения и повышения квалификации,
• кадровые перемещения,
• вопросы заработной платы.

Проведение  аттестаций преимущественно для  принятия административных решений (понижение  в должности, увольнение, лишение надбавок к зарплате и премий и др.) и игнорирование задач, связанных с более полным использованием человеческих ресурсов организации и с развитием работников может сделать недостаточными многие из тех потенциальных выгод, которые руководство могло бы получить от аттестации.

Основной смысл  оценки эффективности работы персонала  состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность  определить, в какой степени рабочие  результаты подчиненных соответствуют  установленным требованиям, а организация могла создать такие программы управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации. Организация не может использовать имеющиеся в ее распоряжении человеческие ресурсы эффективно, не имея в своем распоряжении системы оценки эффективности труда работников, которая на регулярной основе используется при проведении итогов.

Характеристики  успешной аттестации:

• она проводится в соответствии с четко определенными целями, которые должны быть достигнуты в итоге;
• это составная часть системы управления персоналом;
• руководитель действует скорее как советчик, консультант, помощник, чем как прокурор или судья, выносящий приговор;
• она нацелена скорее на то, чтобы выяснить, что следует сделать в будущем для улучшения работы и повышения эффективности, чем на то, что было сделано плохо в прошлом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10 Предложения по повышению эффективности использования кадрового потенциала предприятия

 

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления  целого комплекса взаимосвязанных  мероприятий, объединенных в оперативном  плане работы с персоналом.

 

Рис. 2. Цели и задачи кадрового планирования в организации

 

Структура оперативного плана работы с персоналом

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации  приведена на рис. 2.

Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:

сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);

данные о структуре  персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес  инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);