Отчет по практике в ОАО «Технология Тепла»

6. Реализация  товаров в счет заработной  платы. Данная информация поступает  через компьютерную локальную сеть, установленную в магазинах, в АСУ, откуда она ежедневно передается в информационно-вычислительный центр, который в свою очередь передает в АСУ сведения о невыданной заработной плате и о ценах на товары. Для бухгалтерии составляется отчетность магазина, отслеживается движение товаров через магазин.

7. АРМ-руководитель. Сюда  передается информация по потребителям  продукции, по заявке и отгрузке  по каждому изделию, а также  о дебеторской задолженности.  Ближайшая перспектива - развитие тесного сотрудничества с финансовым отделом. АСУ способствует работе центра маркетинга для определения финансовой и технической политики предприятия.

Проблемы, связанные с реализацией кухонных комбайнов Гамма 3 и Гамма 7. Технологические  проблемы.

С первых шагов работы стало ясно, что мясорубки “Гамма 3” и “Гамма 7” обладают рядом конструктивных и технологических недостатков. Причем эти недостатки не являются скрытыми, так как были выявлены в ходе опроса пользователей и благодаря личному опыту использования. Практически все недостатки известны и разработаны мероприятия по их ликвидации, однако темпы реализации этих мероприятий оставляют желать лучшего, многие из них не выполняются годами. В это время выпускается откровенно бракованная и заведомо неисправная продукция, и подобная практика приводит к подрыву имиджа предприятия, потере рынков сбыта, а в дальнейшем может привести к полному вытеснению с рынка. Проблема в основном заключается не в низкой квалификации инженерно-технических кадров или слабой технологической базе, а в низком уровне организации управления. Ценовая политика.

Проводимая ценовая  политика ориентируется в основном только на 2 фактора: 1) себестоимость  изделия; 2) цены конкурентов - неосновной фактор. Не учитываются: 1) стратегическое положение предприятия; 2) условия отгрузки; 3) ценовая дифференциация.

Ошибочной является практика установления цены на продукт, исходя из простого сравнения с ценами конкурентов  в Петербурге или Серпухове, так  как удобство отгрузки дает им неоспоримое  преимущество. Отгрузка автомобильным транспортом позволяет сократить время выполнения заказа до 5-7 дней ( 3 дня поступление платежных документов и 2-4 дня доставка), что экономит заказчику время, деньги и нервы.

Существующая схема  отгрузки товара поражает своей неповоротливостью и громоздкостью:

поступает заказ в  Центр маркетинга, после чего выставляется счет (1 день); поступают платежные  документы ( минимум 3 дня); 
 
    заявка передается в отдел сбыта ( 1 день);

заказывается контейнер( срок исполнения заказа около7 дней); загружается и отправляется контейнер( 1 день);

транспортировка железнодорожным  транспортом( не менее 3 дней); получение контейнера( 1 день).

Таким образом, суммарное время исполнения заказа при контейнерной отгрузке составляет как минимум 16 дней( обычно больше). Для коммерческих фирм оборачиваемость  капитала - это один из важнейших  показателей, и трудно подсчитать убытки от простоя денежных средств. Не вызывает сомнений, что большинство заказчиков могли бы работать гораздо эффективнее, имея возможность быстрее оборачивать капитал.

Чтобы обеспечить конкурентоспособность  при прочих равных условиях в Центральном  и Северо-западном регионах необходимо установить существенно более низкие цены на аналогичную продукцию. 
 
    Организация и управление.

Одной из самых значимых внутренних проблем является недостаточная  заинтересованность сотрудников различных  отделов в совершенствовании  и доведении продукта. Взаимоотношения между рядовыми сотрудниками тесно взаимодействующих между собой отделов зачастую слишком формализованы, и несмотря на бюрократичность система взаимодействия отделов нечетко работает, когда дело касается конкретного продукта, отсюда сложности с контролем за выполнением мероприятий, связанных с продуктом.

Каждый участник процесса “проектирования - сбыт” по-своему воспринимает проблемы, и по-своему пытается их решать( хорошо если пытается). Проблемные задачи формируются  не “ от потребителя”, и это обуславливает проблемы с конструкцией, технологией, контролем качества, а значит и со сбытом. Рассмотрим подробнее схему взаимодействия служб по звеньям. “Маркетолог - конструктор”. Конструктор является “творцом и создателем” продукта, опирается исключительно на свой жизненный опыт при проектировании новой и совершенствовании серийной продукции, не получает поддержки со стороны специалиста по изучению рынка.

“Конструктор - технолог”. Отношения  характеризуются слабой взаимосвязью, при решении спорных вопросов однозначно превалирует мнение технолога, а отсюда незаинтересованность технологической службы в точном исполнении конструкции ( подразумевает стремление к работе “под себя”, а не в соответствии с требованиями конструктора).

“Технолог - производственник”. Просматривается ориентация на максимальное упрощение технологии без какого-либо экономического обоснования, а значит зачастую потери от ухудшения эксплуатационных свойств товара начинают превалировать над выгодой от удешевления производства.

“Производство - сбыт”. Очень громоздкий и инертный односторонний канал передачи информации, данные из отдела сбыта проходят длинную цепочку вплоть до высшего руководства, чтобы спуститься на ту же горизонталь, но уже в производственные отделы.

“Сбыт - клиент”. Сложная цепочка взаимоотношений, требующая значительных затрат времени и энергии.

“Клиент - маркетолог”. Отношения  характеризуются слабой взаимосвязью. Товарно-марочная конкуренция.