Отчет по практике в ОАО «Дивногорский завод низковольтных автоматов».

Директор по развитию осуществляет организацию развития ОАО «ДЗНВА», обеспечивает техническую подготовку производства, совершенствование работы технических служб.

В обязанности директора по безопасности и общим вопросам входит осуществление  безопасности на объектах завода, а  также за сохранность его собственности.

Непосредственно генеральному директору подчиняются  бухгалтерия, фондовое бюро, юридический  отдел, отдел налогового учета и  внутреннего аудита, отдел функционально-стоимостного анализа.

Исходя из представленной структуры  предприятия (Приложение 1) можно сказать, что она является линейно-функциональной, то есть структура представляет собой так называемый "шахтный" принцип построения и специализацию управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников.

Проектирование организации  связано с принятием решения  по таким вопросам, как определения  систем специализации, установление оптимального масштаба управляемости, установление связей, уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, установление пропорций между степенью централизации и децентрализации, а также дифференциации и интеграции.

Вертикальное разделение труда построено на выделении  трех уровней управления – низового, среднего и высшего (вертикальная специализация).

В ОАО «ДЗНВА» наблюдается департаментизация по потребителю, т.к. группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции. Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу, потребителя или рынок. В рамках подхода используется широко складывающаяся взаимозависимость между частями организации.

В организации, состоящей  из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют, как совокупность устойчивых связей в организации. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организаций, которые объединяют части в единое целое. В организации связь-это выражение отношений. Они разделяются тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяются тем, какие отношения лежат в основе связи.

В ОАО «ДЗНВА» преобладают преимущественно линейные связи - это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, то есть эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды и т. п.

Также присутствуют и  функциональные связи, которые  имеют  в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в  форме совета, рекомендации и т. п.

Обследование ряда организаций  показало, что не существует устойчивой взаимосвязи между типом масштаба управляемости (узкий или широкий) и типом (плохо или хорошо структурированная). В ОАО «ДЗНВА» имеет максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии, следовательно, это широкий масштаб управляемости.

Количество уровней  управления определяет «этажность»  организации. При большем количестве уровней имеется опасность значительного  искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении. В ОАО «ДЗНВА» состоит из трех уровней управления – низового, среднего и высшего.

В практике управления в  организациях применяются две системы  распределения прав и ответственности по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на елочку (рис. 2). Вторая система — система двойного или множественного подчинения (“матрешка”) в отличие от “елочки” построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей (рис. 2). Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющие одинаковые полномочия относительно объекта управления.

В ОАО «ДЗНВА» работник получает распоряжение, относящееся к выполняемой работе только от одного начальника. Следовательно, это первая система, которая построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации.

Рисунок 2 – Системы  распределения прав и ответственности  по уровням иерархии

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации.

В ОАО «ДЗНВА» деление в организации работ между ее частями или подразделениями, таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения, следовательно на предприятии наблюдается дифференциация между отделами.

Для определения степени  дифференциации в организации используются 4 параметра: определенность в целях  и задачах; структура; уровень взаимодействия; временные границы обратной связи. Размеренность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями.

Таким образом, передача текущего управления руководителям  линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.

Важнейшая роль в формировании морально-психологического климата отводится руководителю организации или подразделения. На нем всегда лежит персональная ответственность за состояние психологической атмосферы в трудовом коллективе.

Исходя из того, что  генеральный директор ОАО «ДЗНВА» полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы, давление. Понятно, что сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат, люди находятся в постоянном напряжении, становятся нервными и вспыльчивыми, т.е. создается почва для конфликтов. Изменение дисциплинарных мер вызывает в человеке страх и злость, формируется отрицательная мотивация к труду. Исполнители боятся задавать вопросы руководителю, так как боятся услышать в свой адрес нелицеприятные замечания и нарекания. Следовательно, стиль руководства в ОАО «ДЗНВА» - автократический.

При данном стиле руководства  среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому  большинство людей требуется  принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.

Стили руководства директоров, которые непосредственно подчиняются  генеральному директору можно отнести  к демократическому.

Демократический стиль  дает возможность почувствовать  подчиненным свою причастность к решению производственных задач, проявить инициативу. Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений.

Руководитель пытается сделать обязанности подчиненных  более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу  формулировать собственные цели на основе целей организации. Свои отношения  с подчиненными он строит на уважении к личности работника и на доверии, не боясь делегировать часть своих полномочий. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь. Все это сплачивает коллектив. Руководитель-демократ старается создать внутри рабочих групп нормальный психологический климат, основанный на доверии, доброжелательности и взаимопомощи.

Такой стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.

В качестве рекомендаций предлагается пересмотреть генеральному директору свои потребности в  причастности и принадлежности к  общему делу. Рекомендуется применять  поощрительные функции, которые повысят стимулирование работников и улучшат атмосферу в организации. Директору рекомендуется прислушиваться к мнению работников, с целью снижения конфликтности и напряженности в организации.

Таким образом, выполнение вышеизложенных рекомендаций может привезти к повышению эффективности структуры управления ОАО «ДЗНВА» в целом.

 

3. Мотивация  персонала

 

Методы мотивирования  персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие  методы мотивирования эффективного трудового поведения:

- материальное поощрение;

- организационные методы;

- морально-психологические. 

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

- участие в делах  организации (как правило, социальных);

- перспектива приобрести  новые знания и навыки;

- обогащение содержания  труда (предоставление более интересной  работы с перспективами должностного  и профессионального роста).

Морально-психологические  методы мотивирования включают в  себя:

- создание условий,  способствующих формированию профессиональной  гордости, личной ответственности  за работу (наличие известной  доли риска, возможность добиться  успеха);

- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

- признание (личное  и публичное, а так же ценные  подарки, почетные грамоты, Доска  почета и т.п.).   За особые  заслуги – награждение орденами  и медалями, нагрудными  знаками,  присвоение почетных званий и др.;

- высокие цели, воодушевляющие  людей на эффективный труд (любое  задание должно содержать в  себе элемент вызова);

- атмосфера взаимного  уважения, доверия. 

Своеобразным комплексным  методом мотивации является продвижение  в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как  правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Однако, акцентирование внимания на экономических методах  мотивирования, зачастую приводит к  снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации  методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования

В ОАО «ДЗНВА» отсутствует система материального стимулирования работников, к примеру, не разработана система премирования. Это является существенным недостатком, так как, как показывает практика, при внедрении на предприятиях системы стимулирования производительность труда непременно возрастает.

Конфликтные ситуации между отдельными работниками или группами в ОАО «ДЗНВА» возникают достаточно редко, и в случае возникновения урегулируются в кратчайшие сроки, так как сами работники проявляют заинтересованность в разрешении конфликта и склонны к компромиссам.

Для успешного мотивирования  персонала руководству ОАО «ДЗНВА» можно дать следующие практические советы:

1. Необходимо определить, что мотивирует лично Вас. Какие факторы важны в работе и как они взаимодействуют. Осознать различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.

2. Узнать чего люди хотят от работы. Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но нужно узнать, что на самом деле мотивирует подчиненных (провести анонимные опросы или анкетирование, поговорить с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось).