Отчет по практике в ОАО «Дивногорский завод низковольтных автоматов».

Например, хотят ли они:

- более интересной работы?

- более квалифицированного руководства? 

- больше возможностей увидеть  конечный результат своей деятельности?

- большего участия? 

- большего признания? 

- большей конкуренции? 

- больше возможностей для развития?

3. Проявление интереса к работе. Поощрение сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявление искреннего интереса, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной.

4. Устранение, мешающих факторов.  Определить, что мешает успешной мотивации — это могут быть физические причины (помещения, оборудование) или психологические причины (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания). Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени.

5. Проявление заботы. Если культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.

6. Осторожнее с денежными поощрениями. Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.

7. Принятие решения. Выслушав сотрудников, необходимо сделать шаги к изменению политики и позиций организации. Пусть новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.

8. Управление изменениями. Принять политику – это одно, а совсем другое – применить её. Если немотивируемость уже укрепилась, потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека – сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал

9. Обеспечение обратной связи. Обратная связь – один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Не нужно заставлять людей ждать вестей о том, насколько успешны их предложения и разработки. Аккуратно и тактично комментировать события, не забывая о том, какие следующие шаги к достижению целей придется сделать.

4. Принятие решений

 

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.

Представим процесс  принятия решений в ОАО «ДЗНВА» на рис. 2.

	Стадия 1: Признание  необходимости решения
	Восприятие и признание проблемы
	Интерпретация и формулирование проблемы
	Определение критериев успешного решения
	Стадия 2: Выработка  решения
	Разработка альтернатив
	Оценка альтернатив
	Выбор альтернативы
	Стадия 3: Выполнение решения
	Организация выполнения решения
	Анализ и контроль выполнения решения
	Обратная связь и корректировка

 

Рисунок 3 - Процесс принятия решения

Рассмотрим процесс  принятия решений на каждой стадии.

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.

Каждое новое решение  в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: 1) способности системы управления делать это в режиме саморегулирования; 2) опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Интерпретация проблемы - это придание значения и определение  той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как  возможность, как кризис или как  рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и  третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные-програмированных; неструктурированные-непрограмированных.

При формулировке ограничений  и критериев принятия решения. Когда  руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что  именно можно с ней сделать. Ограничение корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения:

• это неадекватность средств;
• недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;
• неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;
• потребность в технологии еще не разработанной  или чересчур дорогой;
• исключительно острая конкуренция;
• законы и этические соображения.

Определение альтернатив, основывается на формулирование набора альтернативных решений проблемы. Руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Кроме того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если они все реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как привило, ограничивает  число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему. Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.

На этапе оценки возможных  альтернатив, после составления  списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений, руководитель определяет достоинство и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, т.е. как и все важные управленческие решения содержат компромисс. На этом этапе могут возникнуть затруднения, поскольку  невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны.

Следующий этап - выбор  альтернативы. Если проблема была правильно  определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто выбирает альтернативу, с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов или, если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Организация выполнения решения как этап предусматривает  координацию усилий многих людей. Менеджера  здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Данный этап состоит  из нескольких шагов, необходимых для  того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений - выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.

На предприятии ОАО «ДЗНВА» планерка проводится каждую пятницу, на которой подводятся итоги недели, и планируется работа на следующую неделю.

На планерке присутствуют все начальники отдела предприятия. Проводится планерка генеральным директором.

Состав участников:

- Комарова А.В. главный  бухгалтер, 

- Барышева О.В.начальник экономического отдела,

- Столяров Н.В. начальник  производственного отдела,

- Казакова Ф.К. начальник  отдела снабжения,

- Юров С.А. начальник  юридического отдела.

Плановая планерка проводилась  по результат проделанной работы за текущую неделю и подведения итогов месяца по выполнению плана выпуска и реализации продукции.

В ходе проведения планерки проводились обсуждения предстоящего плана выпуска продукции, обсуждения размера закупок материалов.

Перед участниками планерки были поставлены четкие задачи.

Для отдела снабжения  – поиск новых поставщиков.

Для экономического отдела подготовка и расчет калькуляции  изделия по новым закупочным ценам.

Юридическому отделу проверка договоров на поставку продукции.

Главный бухгалтер проводит расчет за приобретенные материалы с поставщиками, после всех согласований и утверждений.

По итогам планерки, мною был сделано следующие заключение, что работники предприятия ОАО «ДЗНВА», работают в тесной команде с друг с другом, наблюдается уважение к каждому конкретному мнению из присутствующих на планерки, разногласия которые возникают в процессе обсуждения, четко обосновываются, после чего в процессе обсуждения находится компромиссное решения и все участники совещания приходят к единому мнению, т.е. поставленной цели и задачи проводимой планерки.

 

5. SWOT – анализ

 

Целью анализа внешней среды является изучение важности учёта, действия факторов внешней среды в стратегии развития фирмы. Внешняя среда фирмы не поддаётся полному контролю с его стороны, исходя из этого, предприятие должно разработать свою политику удержания на рынке с учётом маркетинговой среды, которая слагается из макроокружения и непосредственного окружения.

Формирование перечней базовых  факторов в сфере макроокружения

Степень влияния макросреды на работу фирмы достаточно велико. Формируем перечень базовых факторов из четырёх наиболее важных для деятельности фирмы, а именно:

• экономическая сфера,
• социальная сфера,
• политическая сфера,
• сфера правового регулирования.

Анализ факторов непосредственного  окружения связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном воздействии. Организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия. В каждом случае фирма сама рассматривает своё ближайшее окружение в зависимости от деятельности. В нашем случае мы остановились на 3 типах субъектов ближайшего окружения:

• покупатели,
• поставщики,
• конкуренты.

Целью анализа потенциала фирмы является изучение потенциала фирмы, её  потенциальных характеристик с позиций использования их для улучшения своих стратегических позиций во внешней среде. Для использования возможностей и защиты от угроз фирмы, прежде всего на свой потенциал, т.е. на собственные  возможности. Для формирования перечня исследуемых составляющих потенциала фирмы используется ресурсно-функциональный подход, определяющий следующий обязательный перечень исследуемых составляющих потенциала фирмы: