Отчет по практике в ООО «Аист»

 

Как видно из таблицы 1, наиболее продаваемыми направлениями ООО «Аист» в 2007 году были отдых в Турции, Египте, Таиланде. Менее всего пользовались спросом эксклюзивные туры в Грецию и Швейцарию.

Также из таблицы 1 видно тенденцию увеличения спроса на туристические путевки. Возможно, одной из причин этого является увеличение качества жизни населения.

В таблице 2 представлен анализ структуры объема реализации ООО «Аист» за 2006-2008 гг.

 

 

Таблица 2

Структура объема реализации турфирмы ООО «Аист» за 2006-2008 гг.

Вид услуг	Сумма выручки в год  тыс. руб.2008г.	Доля объема реализации в 2008 г.	Сумма выручки в год тыс. руб.2007г.	Доля объема реализации в 2007 г.	Сумма выручки в год  тыс. руб.2006 г.	Доля объема реализации в 2006г.	Изменение структуры  в 2007г. по сравнению с 2006г. (+,-)
Отдых в Турции	6092,8	17,7	7005,6	17,7	9139,2	18,3	+0,6
Отдых в Египте	5852,42	17,0	6251,2	17,0	8572,9	17,2	+0,2
Отдых на о Крит (Греция)	5007	14,6	6258,2	14,6	7261,1	14,54	-0,06
Экс. тур в Таиланд	5021,33	14,6	6897,5	14,6	7532,0	15,1	+0,5
Испания	2163	6,3	2598,5	6,3	3245,1	6,6	+0,3
Хорватия	2889	8,4	3987,5	8,4	4222,4	8,5	+0,1
Франция. Париж	2696,9	7,8	2998,5	7,8	3268	6,5	-1,3
Италия (Рим, Венеция)	2197,94	6,4	2548,5	6,4	2856,8	5,7	-0,7
Экс. тур в Грецию	1127,11	3,3	1548	3,3	1679,4	3,36	+0,06
Отдых в Швейцарии	1352,5	3,9	1986	3,9	2164	4,3	+0,4
Итого	34400	100	42079,5	100	49941	100

 

Анализ структуры объема реализации в таблицах 1 и 2 показывает, что наибольшее увеличение продаж туров  приходится на Турцию - 0,6%, Таиланд -0,5% и на Швейцария - 0,4%.

Отмечается сокращение в структуре объема реализации туров  во Францию - на 1,3% и в Италию - 0,7%. Это объясняется не столько снижением спроса на эти направления, сколько сложностью получения шенгенской визы. Многим туристам в 2006 году было отказано в посольствах в получении шенгенской визы. В 2007 году, как и в 2006 году наибольшую долю объема реализации занимают туры в Турцию.

3. Рекламная деятельность ООО «Аист»

Маркетинговой деятельностью, в том числе и рекламной, в  компании занимается отдел маркетинга, состоящий из двух человек – маркетолога  и специалиста по рекламе.

В компании ООО «Аист» в отделе маркетинга работает специалист по рекламе. В его функции входит:

- участие в управлении  и совершенствовании каналов  распространения услуг предприятия, 

- разработка и осуществление  планов по рекламе предприятия,  проведение различных мероприятий рекламного характера,

- установка и развитие  связей с рекламными фирмами,  агентствами, обеспечение реализации  связанных с рекламой идей, тематики, дизайна, планирования, выбора средств  массовой информации и разбивки  по времени рекламной продукции,

- обеспечение сбора  и размещение в средствах массовой  информации рекламных объявлений  и прочее.

Рекламная деятельность призвана информировать, напоминать или  увещевать потенциальных покупателей.

В разработке рекламной  политики существуют определенные этапы:

• постановка целей рекламной деятельности,
• разработка рекламного бюджета,
• разработка рекламного обращения, выбор средств и установление времени рекламного обращения,
• оценка эффективности рекламной деятельности.²

ООО «Аист» в своей деятельности редко пользуется средствами рекламы, основной упор делается на средства стимулирования сбыта.

ООО «Аист» использует широкий круг средств стимулирования сбыта. В целом бюджет на стимулирование сбыта распределяется следующим образом: 

1. прямые  почтовые   отправления - 15%;
2. скидки – 6%;
3. размещение рекламы - 18%; 
4. печатные и аудиовизуальные средства; витрины – 31%; 
5. оплата купонов - 3%.

Стимулирование сбыта  помогает привлекать покупателей. Некоторые  формы стимулирования сбыта обладают ценностью для потребителей и  сохраняются  ими. Они выполняют функцию напоминания. Сюда относятся календари, майки, плакаты.

План стимулирования сбыта ООО «Аист» включает следующие этапы:

1. Установление целей - цели  стимулирования  сбыта  практически всегда ориентированы на спрос.
2. Ответственность за стимулирование сбыта обычно разделяют управляющие рекламой и маркетингом. Каждый руководит стимулирование, связанное с его областью. Управляющий рекламой связан с купонами, состязаниями, календарями. Управляющий маркетингом занимается торговыми поставками, скидками, выставками.
3. Разработанный общий план должен включать бюджет, ориентацию или тему,  условия,  информационные средства,  продолжительность и хронологическую последовательность. При определении бюджета важно включить все издержки.
4. Выбор вида стимулирования базируется на таких факторах, как образ и цели компании, издержки.
5. Координация плана. Крайне важно,  чтобы планы по рекламе были увязаны со стимулированием сбыта. Персонал должен знать заранее обо всех формах стимулирования и быть  подготовлен к их реализации.
6. Оценка успеха или неудач проста,  так как тесно связана с показателями  деятельности.

В таблице 3 представлена смета расходов на данные мероприятия.

Таблица 3

Смета расходов  мероприятий  стимулирования сбыта

Мероприятие	Расходы, тыс. руб.
	I кв. 2008г.	II кв. 2008г.	III кв. 2008г.	IV кв. 2008г.
розыгрыш призов	17,0	15,0	11,0	10,0
скидки на групповые  заказы	35,0	35,0	30,0	40,0
конкурсы и игры	45,0	45,0	40,0	40,0
различные скидки	30,0	52,0	76,0	72,0
ИТОГ	127,0	147,0	157,0	162,0

 

Анализируя деятельность турфирмы по продвижению своих продуктов, во время практики пришли к выводу, что она несовершенна.

Утвержденного рекламного бюджета в ООО «Аист» не существует, и никогда за все годы работы предприятия не было.

Предприятие придерживается принципа тратить на рекламу столько, сколько может себе позволить, то есть, применяя метод исчисления с  учетом наличия средств.

Проблема здесь заключается  в том, чтобы правильно решить, сколько выделить на рекламу при  существующих финансовых потребностях и возможностях, особенно если предварительно не определены цели рекламной деятельности и не продуманы возможные последствия и результаты.

В итоге на практике в ООО «Аист» получается, что рекламная политика финансируется по остаточному принципу. Однако такой подход к делу организации рекламы на предприятии является самым необоснованным и неэффективным. Даже хорошие идеи и начинания могут быть загублены и малорезультативны.

4. Оценка психологического  климата в коллективе ООО «Аист»

Формирование благоприятного социально-психологического климата  трудового коллектива является одним  из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество оказываемых услуг.

Вместе с тем, социально-психологический  климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации.

А это, в свою очередь, связано с перспективой возрастания  социальных факторов в структуре  производства, с совершенствованием как организации, так и условий труда. От уровня оптимальности социально-психологического климата каждого отдельного трудового коллектива во многом зависит и общая социально-политическая, идеологическая атмосфера общества, страны в целом.

Для оценки психологического климата в коллективе ООО «Аист» было проведено исследование в виде анкетирования.

Форма анкеты представлена в Приложении 2.

В исследовании участвовали  все работники данной организации.

После проведения теста  производится обработка его результатов. Обработка результатов имеет следующий алгоритм. Анализируются различные стороны отношения в коллективе для каждого человека в отдельности.

Каждый компонент тестируется  двумя вопросами, причем ответ на каждый из них принимает только одну форму:

- положительная оценка (к этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа – положительные, а третий – имеет любой другой знак);

- отрицательная оценка (сюда относятся сочетания, содержащие три отрицательные ответа, или два ответа отрицательные, а третий  может выступать с любым другим знаком);

- неопределенная, противоречивая  оценка (эта категория выключает  следующие случаи: на все три  вопроса дан неопределенный ответ,  ответы на дв вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой знак, один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).

Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут  располагаться в интервале от -1 до +1.

На опросном листе  вопросы 1, 4 и 7 относятся к эмоциональному компоненту; 2, 5, 8 – к поведенческому компоненту; 3 и 6 – к когнитивному компоненту.

Произведенные вычисления позволяют вывести структуру  отношения к коллективу для рассматриваемого подразделении. Следовательно,  учетом знака каждого компонента возможны следующие сочетания рассматриваемого отношения:

1. полностью положительное;
2. положительное;
3. полностью отрицательное;
4. отрицательное;
5. противоречивое, неопределенное.

После анализа проведенного анкетирования, получились следующие  результаты:

Эмоциональный компонент -1;

Поведенческий компонент +1;

Когнитивный компонент 0.

С учетом знака каждого  компонента можно сказать о неопределенном, противоречивом психологическом климате  данного коллектива. Это говорит  о том, что в  рассматриваемом  коллективе тенденции противоречивы и неопределенны.

По проведенному тесту  видно, что социально-психологический  климат в коллективе неопределенный и противоречивый, что говорит  о неэффективности работы руководителя по управлению трудовыми ресурсами.

Исследования показывают, что руководство предприятия не владеет способами определения соответствия стиля руководства уровню потенциала группы; не знает расстановку сил в неформальных организациях, не оценивает ситуацию на основе изучения и использования методик социально-психологической оценки климата в группе.

Результаты подтверждают, что менеджмент в ООО «Аист» действует на основе собственного представления об эффективности управления организацией, не соизмеряя свои намерения с потребностями коллектива, и использует патерналистический подход – «работник должен  быть сыт, обеспечен работой, остальное дело хозяина», что не совпадает с ожиданиями персонала.