Отчет по практике в ООО УК «Многоотраслевое предприятие Дирекция эксплуатационного заказчика Жилищного эксплуатационного управления»

В результате анкетирования выяснилось, что ни один сотрудник службы обслуживания в настоящее время не собирается уходить из организации. В отношении работы сверхурочно работники пенсионного возраста относятся к работе отрицательно, а до пенсионного возраста положительно и желают видеть в качестве вознаграждения деньги. Сто процентное мнение о том, что руководство полностью используют профессиональные возможности каждого сотрудника, наблюдается стремление повысить свой уровень квалификации у 75% сотрудников. Состояние здоровья сотрудников можно оценить как удовлетворительное, так как не выходов на работу по этой причине среднем от 3-7 дней. При выявлении осведомленности о социальных благах и гарантиях организации выяснилось, что многим сотрудникам эта информация не известна полностью. При ответе на вопрос о моральном стимулировании работников, ответы больше склоняются к проведению конкурсов, ценных призов и подарков.

 

2.2.2. Анализ удовлетворенности трудом персонала организации

Удовлетворенность трудом является оценочным элементом отношения к труду и связана с внутренним состоянием работника в процессе выполняемой работы и с его субъективной оценкой собственной трудовой деятельности. Удовлетворенность трудом слагается из следующих компонентов:

• Удовлетворенность базовыми условиями труда (уровень и система заработной платы, санитарно-гигиенические условия труда, качество и уровень организации работ и управление рабочим процессом, защищенность работника и уверенность в будущем);
• Удовлетворенность содержательными условиями труда (важность и содержательность работы, результативность работы, условия для профессионального роста и развития, отношения в рабочей группе как возможность удовлетворения социальных потребностей).

Как показывают исследования трудовой деятельности, удовлетворенность трудом является важнейшим, но неоднозначным  фактором повышения производительности и эффективности труда. Снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к негативным последствиям в кадровом обеспечении бизнес-системы: фактам текучести кадров, ухудшении трудовой и производственной дисциплины, прогулам и невыходам на работу, фактам не бережного отношения к имуществу компании вплоть до прямого воровства и т.д. С другой стороны, полностью удовлетворенный работник - плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда.

Таким образом, удовлетворенность  трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для  целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.

Результаты оценки удовлетворенности трудом персонала компании можно сравнивать со следующими нормами (в соответствии с методом оценки мотивации работников по стандартам ISO 9000):

• высокий уровень удовлетворенности - 3 балла (при максимальном уровне в 5 баллов),
• нормальный уровень - от 2 до 3 баллов;
• снижена удовлетворенность - от 0 до 1,5 баллов;
• необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности - менее 0 баллов;

Таблица 5 – Факторы удовлетворенности трудом

	Базовые факторы					Содержательные факторы
	Размер оплаты труда	Режим работы	Социальная защита	Материально-техническая  оснащенность	Условия приема пищи и  отдыха	Решение возникающих проблем	Отношения с руководителем	Отношения с коллегами
Служба обслуживания	4,75	4,5	4,25	3,5	3	4,25	4,25	4

Рисунок 4 – Факторы  удовлетворенности трудом

Результаты анкетирования  показывают, что уровень удовлетворенности трудом в компании достаточно высокий (но все-таки настораживающий) по основным критериям были получены баллы от 4 – 4,75. Низкий показатель по сравнению с остальными у базовых факторов, связанных с условиями труда: условия приема пищи и отдыха – 3 балла, уровень материально-технической оснащенности – 3,5 балла. Недостатки в условиях труда необходимо оперативно исправить, ведь это влияет в –первую очередь на удовлетворенность работника, а во – вторых из-за недостаточной оснащенность  происходит потеря такого немало важного фактора как времени.

 

2.2.3. Анализ трудовых ценностей работников

С удовлетворенностью трудом тесно  связны понятия трудовых ценностей  работников и структуры их трудовой мотивации. 
Трудовые ценности (то есть то, что является важным, ценным для работника, что побуждает его к труду) также можно разделить на базовые (”гигиенические”) факторы (т.е. факторы, снижающие неудовлетворенность трудом, но не мотивирующие на эффективную работу) и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное - снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность. Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы. Таким образом, наблюдается тесная связь между мотивацией и ценностями работника, влияние структуры ценностей на структуру трудовой мотивации. Структура трудовых ценностей персонала компании представлены в на рис. 5.

Таблица 6 – Трудовые ценности –  мотиваторы

	Базовые факторы (гигиенические  факторы)					Содержательные факторы (мотиваторы)
	Социальные льготы	Подарки к праздникам	Условия труда	Повышение заработной платы	Гарантия занятости	Признание ощущение значимости в компании	Справедливая оценка в работе	Повышение квалификации
Служба обслуживания	10 %	10 %	40 %	100 %	40 %	0 %	45 %	15 %

 
Рисунок 5 – Трудовые ценности - мотиваторы

Для сотрудников службы обслуживания приоритетным является ценность заработной платы (100%), затем справедливая оценка в работе (45%), условия труда и  гарантия занятости по (40%).

Структура трудовых ценностей свидетельствует о том, что в данных экономических условиях эффективными методами воздействия на службу обслуживания с целью повышения трудовой активности будут являться:

• повышение заработной платы, что в современных рыночных условиях экономически не выгодно предприятию;
• справедливая оценка со стороны руководства, что реально выполнить, отслеживая систематически их работу и результаты;
• условия труда, достаточно оценить текущие, выяснить в ходе беседы что бы они хотели изменить и попытаться реализовать эти предложения;
• гарантия занятости, достаточно применять не только авторитарный стиль управления организацией, но и смешанный в зависимости от ситуации.

 

2.3. Рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации на предприятии ООО УК МП ДЭЗ ЖЭУ

В организации, которая переживает период роста, наблюдаются типичные проблемы в области регулярного менеджмента: 
недостаточно развитая система организационного порядка, отсутствие определения и фиксации во внутренних документах компании правил, норм и стандартов  производственного и корпоративного поведения сотрудников, отсутствие четкой системы планирования и контроля эффективности деятельности компании. Недостаточная разработанность регламентов организационного порядка приводит к недостаточной управляемости компании, к неудовлетворенности сотрудников организацией рабочего процесса. Данное утверждение является рабочей гипотезой, т.к. основной темой для изучения была нематериальная мотивация сотрудников службы обслуживания, а проблемы в системе управления компанией не подвергались более тщательному исследованию. Однако некоторые признаки и факты (недовольство управляющего четкостью работы бухгалтерии, неправильным пониманием стратегических установок руководства) свидетельствует о наличии проблем роста в системе управления и организационного порядка. Для выявления проблем и “узких” мест и предоставлении обоснованных рекомендаций необходимо проведение специальной работы, целью которой было бы оптимизация и совершенствование менеджмента в компании. Но уже сейчас можно утверждать, что для компании наступило время для перевода отношений в документы - т.е. для создания системы “рациональной бюрократии”.

Действующая система мотивации в службе обслуживания не стимулирует результативность деятельности сотрудников, это происходит по причине:

• Недостаточной информированности, отсутствие четких и всем известных правил денежного вознаграждения;
• Невнимание к процессам обучения и повышения квалификации;
• Недостаточного уровня материально-технической оснащенности и условиями труда;
• Демотивирующего управления (грубость, отсутствие похвалы и морального поощрения, жестко авторитарный стиль руководства).

Для разработки эффективной нематериальной мотивации сотрудников в первую очередь придется пересмотреть материальную сторону этого вопроса. Использование бестарифной системы оплаты труда облегчает ведение отчетности предприятия, но при выплате заработной платы нужно донести до сотрудника, за что ему платят и в каких пропорциях особенно на это нужно обратить внимание при выплате премиальной части. Расшифровочный лист будет являться верным решением этой проблемы.

Невнимание к процессу обучения, на фоне того что стремление повысить свою квалификацию у сотрудников имеется грубейшая ошибка руководства компании. Выбор кого отправить на повышение квалификации будет определяться по следующим критериям в конце года:

1. сумма дней не выходов на работу (по любой причине);
2. сумма месяцев лишенных премии за весь год.

При этом будут возможны 2 варианта:

• оплата производится исходя из пропорции 70:30 , 70 % уплачивает организация, а остальные 30% сам работник;
• оплату за обучения компания берет полностью на себя, а сотрудник берет на себя обязательства проработать в этой компании в течение определенного периода времени после завершения обучения. Если сотрудник не выполняет это обязательство, то при увольнении он обязан вернуть компании стоимость обучения.

 При решении этой проблемы  должен возрасти уровень удовлетворенности трудом. Ещё одной немало важной составляющей удовлетворенности является условия труда, их можно изменить в соответствии с пожеланиями работников в разумных пределах.

В компании, где применяется только авторитарные стиль, сотрудники особенно  нуждаются в моральном поощрении, для этого необходимо развивать корпоративную культуру, воспитывать чувство принадлежности к компании. Этого можно добиться с помощью проведения конкурсов в нутрии службы обслуживания, например «Лучший сантехник года» с вручением ценного приза, чувство принадлежности можно привить введением фирменной одежды с логотипом организации (а не выделением средств на покупку рабочей одежды).

Для решения главной проблемы организации, высокой текучести кадров необходимо выполнить ряд работ: выстроить внятную кадровую политику, зафиксированную в нормативном документе “Положение о персонале компании”, где должны быть зафиксированы следующие моменты:

• Основные принципы работы с персоналом;
• Общие требования к кандидатам на любые должности внутри компании;
• Приоритетность различных направлений кадровой политики;
• Необходимость и принципы адаптации, развития и обучения сотрудников;
• Основные принципы системы мотивации и программа социальной политики компании на перспективу;

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При формировании механизмов хозяйствования, ориентированных на развитие рыночной экономики, возрастает значение оценок вклада каждого работника в конечные результаты деятельности организации. Важнейшей задачей, соответственно, становится поиск эффективных способов управления персоналом, обеспечивающих активизацию использования человеческого капитала.

При этом, наряду с денежным, большую роль в мотивации работников приобретают и способы неденежного стимулирования их деятельности.

Как свидетельствует мировая практика, прежде всего к таким способам относится одобрение, которое зачастую более мощный стимул к труду, чем денежное вознаграждение.

В данной работе отражены сведенья о  компании ООО УК МП ДЭЗ ЖЭУ, персонале  и проблемах связанных с ним. В ходе выявления проблем был проведен анализ численности и движения кадров предприятия по качественным и количественным характеристикам. Качественный анализ показал, что большинство сотрудников работающих в организации возрастом более 50 лет (42,9%) , в уровне образования  работников преобладает начальное (33,2%) и среднетехническое (19,1%). Большинство сотрудников организации со стажем работы на данном месте до 1 года (47,6%). При анализе движения кадров  выяснилось, что показатели текучести кадров возрастают из-за категорий рабочих специальностей в частности службы обслуживания. Для изучения проблемной должности была разработана анкета, по которой проводилась диагностика мотивационной среды. В результате выяснились следующие проблемы: недостаточная информированность о вознаграждениях и льготах предоставляемых организацией, не удовлетворенность в следствии предоставляемых условий труда и материально-технической оснащенности. Так же получены сведенья о ценностях работников при формировании новой системы мотивации это ценность заработной платы (100%), затем справедливая оценка в работе (45%), условия труда и гарантия занятости по (40%). Предложениями для решения проблем связанных с нематериальной мотивацией служат ежемесячные расшифровочные листы по заработной плате, направление работников на повышение квалификации, проведение конкурсов внутри службы обслуживания с ценными подарками, введение фирменной одежды работникам, пересмотр условий труда и отдыха, материально-технической оснащенности в соответствии с пожеланиями работников. Формирование рекомендаций по разработке новой системы нематериальной мотивации исходили из экономических возможностей предприятия.