Отчет по практике в ООО УК «Многоотраслевое предприятие Дирекция эксплуатационного заказчика Жилищного эксплуатационного управления»

 

Таблица 3 – Обеспеченность трудовыми  ресурсами ООО УК МП ДЭЗ ЖЭУ

Категория работников	2007 год			2008 год
	план	Факт	% обеспеченности	план	факт	% обеспеченности
Численность персонала	25	23	92	21	21	100
Из них:
Руководители, чел.	2	2	100	2	3	150
Бухгалтер, чел.	2	2	100	2	2	100
Диспетчер, чел.	1	1	100	1	1	100
Слесарь-сантехник, чел.	4	3	75	3	3	100
Электрик, чел.	1	1	100	1	1	100
Электрогазосварщик, чел.	1	1	100	1	0	0
Дворник, чел.	8	8	100	6	6	100
Уборщик лестничных клеток, чел.	5	4	80	4	4	100
Уборщик мусоропроводов, чел.	1	1	100	1	1	100

 

Сравнивая полученные данные по таблицам 2 и 3 можно сделать следующие выводы:

1. Нормативная численность рабочих сократилась в 2008 г на 4 человека или 16%, а фактическая на 2человека.  Сокращение связано с передачей двух домов на баланс другого предприятия 15.05.08 по причине экономически ни выгодного обслуживания (не удобного расположения) .
2. Доля административно-управленческого персонала составляет 14,28% (нормативный показатель 10-14%). Наблюдается перенасыщение управления.
3. В целях экономии фонда заработной платы предприятие не принимает работников до полного штата, имеется вакансия по рабочей специальности.

Для характеристики движения рабочей  силы анализируют следующие показатели:

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

ЧРприн.

 ССЧ         ,                              (1)

 

 

где  ЧРприн. – численность рабочих принятых;

ССЧ – среднесписочная численность работников.

Кпр 2007= 31-12/ 17 = 1,12;  

Кпр 2008= 14 / 21= 0,67

2. Коэффициент оборота по выбытию  (Кв):

ЧРвыб.

ССЧ      ,                               (2)

 

      где ЧРвыб. – численность работников выбывших по всем причинам;

ССЧ – среднесписочная численность  работников.

Кв 2007= 8 / 17 = 0,47;

Кв 2008= 16/ 21 = 0,76

Для характеристики устойчивости кадров на предприятии применяются показатели постоянства и стабильности кадров, а также коэффициент текучести кадров.

Стабильность  персонала необходима для реализации намеченной хозяйственной и социальной стратегии предприятия, преемственности в традициях, обновляемость же персонала – она необходима, чтобы обеспечить адекватную реакцию предприятия на изменения во внешней среде.

Стабильность  кадров характеризуется долей лиц, работающих продолжительный срок на данном предприятии в общей численности работников.

3. Коэффициент стабильности кадров (Кст):

ССЧ ст.

ССЧ      ,                             (3)

 

где ССЧст. – среднесписочная численность работников со стажем более года на данном предприятии

ССЧ – среднесписочная численность  работников

Кст 2008 = 11/21=0,52

4. Коэффициент постоянства состава (Кпс):

Кпс =  1- Кв   ,   (4)

 

где Кв – коэффициент выбытия . 

 

Кпс 2007 = 1-0,47= 0,53;

Кпс 2008 =1-0,76= 0,24

5. Коэффициент текучести кадров (Ктк):

ЧРув.

ССЧ            ,                           (5)

где ЧРув. – количество работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

ССЧ – Среднесписочная численность персонала

Ктк 2007 = 8/17= 0,47

Ктк 2008 = 16/21= 0,76 

Сравнив полученные коэффициенты, можно  сделать следующие выводы. Коэффициент оборота по приему рабочих снизился с 1,12 на конец 2007 до 0,67 на конец 2008 года, это можно объяснить тем, что компания начала свою работу лишь с апреля 2007 года и формировала первоначальный кадровый состав. Коэффициент оборота по выбытию увеличился в два раза с 0,47 до 0,76 это связано с тем, что прием работников осуществляется лишь с требованием о стаже более 1 года. Соответственно коэффициент постоянства состава на конец 2008 года снизился и составил 0,24%, т.е. находится на низком уровне. Вместе с тем отмечается достаточно высокий уровень текучести кадров среди работников службы обслуживания и МОП, он составил 0,76 на конец 2008 г. Основной причиной высокого показателя текучести кадров являются не высокие требования руководства при трудоустройстве, но жесткими правилами при работе.

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО УК МП ДЭЗ ЖЭУ (табл.2.9 и 2.10).

Таблица 4 – Качественный состав трудовых ресурсов предприятия

ООО УК МП ДЭЗ ЖЭУ

Группа рабочих	Численность рабочих  на конец года		Удельный вес, %
	2007	2008	2007	2008
По возрасту:
От 20 до 30 лет	2	2	8,7	9,5
От 30 до 40 лет	3	3	13,1	14,3
От 40 до 50 лет	9	7	39,1	33,3
свыше 50 лет	9	9	39,1	42,9
По образованию:
Начальное	10	7	43,4	33,2
Незаконченное среднее	5	4	21,7	19,1
Среднее техническое	2	2	8,7	9,5
Среднее специальное	3	4	13,1	19,1
Высшее	3	4	13,1	19,1
По трудовому  стажу, лет:
До 1 года	18	10	78,3	47,6
От 1 до 2 лет	3	6	13	28,6
От 2 до 3 лет	0	3	0	14,3
Свыше 3 лет	2	2	8,7	9,5
Демографическая структура:
Мужчины, чел.	12	11	52,2	52,4
Женщины, чел.	11	10	47,8	47,6

 

Рисунок 2 – Возрастная структура персонала предприятия

В структуре кадров в 2008г. сократилось  количество лиц от 40 до 50 лет –33,3% против 39,1% в 2007 г., остальные категории  работников остались неизменными.

Анализируя состав кадров (рис.3) по образованию можно отметить высшее образование  только у руководящего состава (19,1%),  рабочие специальности занимают в основном люди со средним специальным образованием – 19,1%. Значительна доля работников с начальным образованием – 33,2%.

Большинство работников имеет общий стаж работы до 1 года 47,6%. Это обусловлено сравнительно небольшим сроком существования компании, т.к. до апреля 2007г. жилье находилось на балансе промышленного предприятия Мостотряд.

 

Рисунок 3 – Образовательная  структура персонала 

В конце 2006 г. было принято решение целях повышения рентабельности предприятия передать жилищный фонд частной компании на обслуживание.

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ И  ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ  ТРУДА РАБОТНИКОВ

2.1 Анализ уровня  мотивации ООО УК МП ДЭЗ  ЖЭУ

Для стимулирования труда работников руководство ООО УК МП ДЭЗ ЖЭУ использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Наиболее значимым экономическим  методом мотивации на предприятии является заработная плата, начисляемая по окладно-премиальной, сдельной, сдельно–прогрессивной, повременной системам оплаты труда.

Окладно-премиальная система используется для оплаты труда руководителей, специалистов и служащих всех подразделений. Для рабочих используется смешанная  система оплаты труда – окладно-премиальная с учетом сдельного приработка.

Использование повременной оплаты труда рабочих предполагает, что размер заработка определяется в соответствии со штатным расписанием.

Для руководителей, специалистов и  служащих используется система должностных окладов, учитывающие экономические возможности предприятия. Размер окладов утвержден штатным расписанием предприятия либо трудовым договором с сотрудниками.

На предприятии помимо оклада существуют стимулирующие выплаты и надбавки:

• премия по итогам работы за месяц;
• доплата за совмещение профессий (должностей);
• доплата за расширение зон обслуживания и увеличение объема работ;

К социальной мотивации можно отнести  строгое соблюдение гарантий и компенсационные выплаты работникам закрепленных в Положении об оплате труда и трудовых договорах. К ним относятся:

• Надбавка за работу в особых климатических условиях;
• Оплата работы в сверхурочное время;
• Оплата работы в выходные и нерабочие праздничные дни;
• Оплата работы в ночное время;
• Оплата мобильной связи;

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

 

2.2. Диагностика трудовой мотивации,  ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании

2.2.1. Исследование мотивации труда работников методом анкетирования

Высокие показатели текучести персонала наблюдаются среди работников службы обслуживания. Увольнения чаще всего происходят по причине не явки сотрудников без уважительной причины или нахождения на рабочем месте в не трезвом состоянии. Радикальные меры руководства приводят к постоянным увольнениям.

В чем нуждается каждый сотрудник? В каком направлении нужно  развивать персонал, чтобы не прибегать  к крайностям?

Прежде чем решать вопрос об изменении  системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить  мотивационную структуру работников. Новая или реформированная система  компенсаций должна быть адекватна  мотивационной структуре персонала. В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в сфере вознаграждений компании.

  В качестве методов получения  информации чаще всего используют  анкетирование и структурированное  интервью. Анкетирование позволяет  охватить большее количество  опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.

  Именно по этой схеме: интервью – анкетирование – интервью было проведено исследование структуры мотивации работников ООО УК МП ДЭЗ ЖЭУ. В основу исследования легла теория иерархии потребностей Маслоу  и теория трудовой мотивации Герцберга о разделении мотивационных факторов на две группы - базовые (гигиенические) и содержательные (или факторы-мотиваторы). Были опрошены все работники службы обслуживания компании, проведены интервью с руководством.