Отчет по практике в ПАТ «ДМКД»

Використання основних фондів на підприємстві за 2008-2009 року характеризується такими даними.

         Таблиця 1.4

Ефективність використання основних фондів ВАТ ДМКД за 2008-2009 рр.

Показник	Од.вим.	2008 р.	2009 р.
1	2	3	4
Середньорічна вартість основних засобів	млн..грн.	2165,2	2168,5
Товарна продукція	млн..грн.	2227,3	2968,5
Фондовіддача	грн./грн	1,03	1,37
Фондоємкість	грн./грн	0,97	0,73

 

 

На підставі цих показників можна зробити висновки про збільшення ефективності  використання основних фондів на підприємстві.

Від виробничої діяльності отримано валового прибутку 323,1 млн.грн у 2008 році і 218,9 млн.грн. у 2009 році, що на 104,2 млн.грн. менше. Аналіз валового прибутку у розрізі структури реалізації представлено у таблиці 2.3. Аналіз показав, що основна сума прибутку отримана від реалізації квадратної заготівки, питома вага якої в загальному обсягу реалізації складає 55,2% і 49,48% відповідно у 2008 та 2009 роках. Структурний аналіз реалізації продукції показав наступне. У 2009 році значно збільшилась питома вага реалізації трубної заготівки з 14,9% до 25,14% і значно зменшилась  питома вага реалізації шпунта ( з 1,6% у 2008 році до 0,7% у 2009 році). По іншим позиціям спостерігається незначне зниження питомої ваги у загальній реалізації. Аналогічні тенденції відобразились і у структурі реалізації прокату.

Погіршення  результатів діяльності підприємства пов’язане з об’єктивними передумовами світового перевиробництва сталі та загального зниження цін на металопродукцію.

 

1.7 Сильні та слабкі сторони діяльності підприємства

 

Внаслідок проведення дослідження діяльності комбінату, було виявлено наступні його сильні та слабкі сторони.

Сильні сторони діяльності підприємства:

1.) Планомірна робота по  зниженню норм витрат сировини.

За підсумками роботи за 2009 р. витрати на виробництво товарної продукції склали 1899,0 млн. грн., що на 202,3 млн. грн. менше у порівнянні із запланованим показником (але на 38,2 млн. грн. більше ніж у минулому році). Це відбулося завдяки проведенню планомірної роботи по зниженню норм витрат сировини, матеріалів та енергоресурсів (тільки при виробництві агломерату відбулися надмірні витрати засобів за рахунок порушення нормативної бази постачання сировини на комбінат). Через високий рівень виробництва у звітньому періоді агломерату, чавуну та сталі і в деяких прокатних цехах – товарного прокату, значну частку економії собівартості склала економія на умовно – постійних витратах.

У порівнянні з 2008 р. також досягнуто економії за рахунок зниження норм витрат на суму 99,2 млн. грн. При цьому спостерігалося зниження рівня цін на покупну продукцію:

• зниження цін на аглоруду за рахунок покращення умов контрактів (зміна умов постачання з FCAнаCPT);

• зниження цін на рудний концентрат (зміна цін і структури постачальників).

2.) Скорочення простоїв 

Прикладом може слугувати те, що в 2009 р. дільницею печей об паливно-вапняного цеху, що обертаються, на комбінаті було вироблено 199329 тон вапна, що на 5399 тон більше планового виробничого завдання. Це є свідченням того, що планове виробниче завдання виконано на 102,8%, оскільки складало 193930 тон. А у порівнянні з 2008 р. виробництво збільшилося на 57391 тону. Тобто збільшення виробництва вапна було зумовлене скороченням часу простоїв на планово – попереджувальних ремонтах і на капітальному ремонті печей.

3.) Економія палива.

Економія палива пояснюється:

• своєчасним виводом з експлуатації неекономного обладнання котельного та турбінного цехів;

• збереження економічних режимів турбоагрегатів;

• постійним контролем за економічною роботою основного та допоміжного обладнання  котельного та турбінного цехів;

• введення в експлуатацію турбіни високого тиску № 16 після капітального ремонту.

4.) Науково – дослідницька  робота.

5.) Скорочення циклу плавлення.

6.) Збільшення запасів.

7.) Зниження дефіциту запчастин.

Слабкі сторони діяльності підприємства:

1.)Зростання дебіторської  та кредиторської заборгованостей.

2.)Недостатнє використання  виробничих потужностей.

Середньорічна виробнича потужність по виробництву товарного прокату в 2009 р. склала 2875 тис. тон. Використання середньорічної виробничої потужності прокатних станів склало 85,5%

До основних причин відносять:

• простої та тихі ходи відповідно склали 2,96 і 1,18%, що призвело до втрат виробництва 54534 і 22607 тон чавуну (через відсутність сировини доменні печі простояли 17,36 повнозмінних діб);

• обмеження і неритмічні постачання коксу і залізорудної сировини, нестабільність виробництва, викликана порушенням постачань сировинних матеріалів;

• через незадовільну стабільність агломерату по основності і змісту заліза втрати виробництва, в сумарному розрахунку, склали – 77181 тону.

3.)Підвищенні простої  цехів.

Зростання простоїв відбулося через збільшення часу простоїв гарячих конверторів на 1220,9 години внаслідок відсутності чавуну, лома, вапна та інших матеріалів. Через зростання гарячих простоїв на 1405 годин втрати виробництва склали 437377 тон сталі.

 

1.8 Зовнішньоекономічна діяльність підприємства

 

У дещо складній економічній ситуації, яка склалася в Україні останніми роками, коли платоспроможні споживачі практично відсутні і криза охопила машинобудування, будівництво та багато інших галузей усередині країни, для Дніпровського металургійного комбінату одним з першочергових завдань є розвиток зовнішньоекономічної діяльності.

Протягом чотирьох років постійно здійснюються поставки трубної заготівлі в Румунію. Квадратна заготівля має великий попит у Єгипті, Індонезії, Таїланді. Безперервно ведеться відвантаження сортового металопрокату в країни СНД та Прибалтики.

Вже сьогодні значні маркетингові зусилля прикладено для освоєння нових ринків збуту та налагодження тісних зв’язків з споживачами металопрокату в країнах Європейського Союзу. Така продукція комбінату як стальні гарячокатанні прутки відома в Німеччині, Італії, Бельгії, Фінляндії, Іспанії. Рівнополочні кутки постачалися у Грецію. Заготівлі для вагонних осей вже довгий час продаються в Канаду. Проводиться постійна робота по виходу на європейський ринок з такою унікальною продукцією як шпунтові сваї типу „Ларсен”.

З метою підвищення конкурентоспроможності продукції та забезпечення попиту на неї на світовому ринку спеціалістами комбінату виконується велика робота, пов’язана з пошуком, вивченням закордонних  та міжнародних стандартів, порівнянням з вітчизняними аналогами, розробкою у зв’язку з цим нових технологічних режимів виробництва сталі та прокату, освоєнню нових видів, визначенням рекомендацій за методиками випробувань і правилам приймання продукції.

За останні роки ринкових реформ для металургійної галузі України характерна ситуація, коли практично відсутній внутрішній ринок збуту. В країні зупинено будівництво, спостерігається спад у машинобудування і металообробній промисловості, не працює судо- та автомобілебудування. Ситуація погіршується тим, що навіть при наявності потреби українських підприємств в металопрокаті, у більшості випадків у них відсутні обігові кошти на їх придбання. Тому споживачі мають підключати платоспроможні структури або залучати товарообмінні операції. При такій ситуації лише 30% обсягу продукції, що виробляється всією металургійною промисловістю, знаходить своє використання в Україні. Інші 70% - це експорт металургійних підприємств. Таке співвідношення експорту і внутрішнього споживання нетипове для іноземних країн: промислово-розвиненим державам відповідає невеликий відсоток експорту, як правило, не більше 10%.

Тем не менш, в умовах ринкових відносин, експорт для українських металургійних підприємств є єдиним джерелом отримання доходів, що будуть хоча б частково дозволяти гасити заборгованості по заробітній платі, сплачувати податки та інші збори, здійснювати соціальні виплати

Основними 3 факторами, що викликали зупинку зростання виробництва та падіння рентабельності в українській чорній металургії, були:

1. вихід „з гри” традиційних трейдерів, що мали відпрацьовані схеми збуту та бартерні ланцюги;

2. початок багато чисельних антидемпінгових розслідувань проти українських метало виробників;

3. посилення податкового тиску та боротьби уряду проти бартерних схем.

До ще одного важко оцінюваного, але досить загрозливого фактора, відносяться політичні ризики. Крім участі трейдерських та банківських структур в політичних „іграх”, що викликає відвернення коштів, буде невідворотнім і психологічний „переляк інвестора”, для котрого перспектива зміни влади навряд чи стане привабливою для вкладення великих грошей в промисловість України.

Таким чином, занепад світового ринку чорних металів призвів би до того, що економіка країн, що розвиваються, однією з яких є Україна, в найближчі декілька років впаде в стагнацію. А така перспектива не залишила б українським  металургам сподівань утримання міцних позицій на експортних ринках. Наприклад, найбільш реальною метою для експортерів в 1999 році була не вихід з кризи, а боротьба з російськими, азіатськими і латиноамериканськими виробниками сталі за збереження своїх позицій.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛІЗ СТАНУ ТА РЕЗУЛЬТАТІВ ДІЯЛЬНОСТІ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА

2.1. Відділу управління  мотивацією і планування персоналу  на ПАТ «ДМКД»

 

Проходячи виробничу практику на ПАТ «ДМКД» у відділі управління мотивацією і планування персоналу, ми дізналися, що команда цього відділу щодня втілює в життя основний принцип підприємства: найважливіше - це люди. Робота відділу управління мотивацією і планування персоналу поєднує в собі різні сфери:

- підбір та розвиток персоналу, планування організаційної структури;

- розробка ефективної системи утримання та мотивації персоналу;

- забезпечння у межах  своїх повноважень контролю за  охороною праці, за забезпечення  соціального захисту;

-контоль за якістю  проведення атестації робочих  місць щодо відповідності нормативно  – правовим актам про охорону  праці;

- надання робітникам відповідно  до законодавства пільг і компенсацій  за роботу в шкідливих умовах ;

- інформування керівництва  підприємства  про виконання планів  роботи відділу.

Відділ у своїй діяльності керується Конституцією України, законами України, нормативно – правовими актами Президента України, Кабінету Міністрів України, центральних органів влади, обласної держадміністрації, Головного управління праці та соціального захисту населення, міського голови, міської ради та її виконкому, Положенням про управління праці та соціального захисту населення, Положенням про відділ управління мотивацією і планування персоналу.        Свою діяльність відділ здійснює на підставі планів роботи, які затверджуються директором підприємства, начальником відділу кадрів, начальником відділу управління мотивацією і планування персоналу.

Працюючи в цих сферах, Ви зможете втілювати свої ідеї та стратегії для досягнення бізнес результатів, а також отримати різноманітний досвід, необхідний для Вашого професійного то особистого розвитку.

Відділ складається з спеціалістів (головних, провідних, спеціалістів I, ІІ категорії, просто спеціалістів) згідно штатного розпису, які здійснюють  нагляд з питань експертизи та атестації умов праці, з оплати праці та трудових відносин, плинності персоналу та ефективності використання трудових ресурсів. Розподіл обов’язків між працівниками відділу здійснює начальник відділу.

Під час проходження практики керівник відділу управління мотивацією і планування персоналу розповіла нам, що при влаштуванні на роботу у цей відділ ми матимемо змогу розвиватись на різних позиціях на підприємстві та брати участь у проектах в таких сферах: підбір персоналу, розвиток та навчання персоналу, система пільг та компенсацій, ефективність організації та ще багато нового та цікавого у процесі розвитку та досвіду.

Рис.2.1. Основний принцип ПАТ «ДМКД»: «Найважливіше це люди»

2.2. Загальне положення  про відділ кадрів

Відділ управління мотивацією і планування персоналу підпорядковується відділу кадрів і виконує схожі з ним задачі та функції.

 Відділ кадрів є  структурним підрозділом підприємства  у складі відділу персоналу. Відділ  створюється і ліквідується наказом  директора підприємства, підпорядковується  безпосередньо директору з персоналу. Відділ очолює начальник відділу  кадрів, призначуваний на посаду  наказом директора підприємства  за поданням директора з персоналу. Начальник відділу кадрів має  заступника. Обов'язки заступника  визначаються (розподіляються) начальником  відділу кадрів. Заступник та  керівники структурних підрозділів  у складі відділу кадрів, інші  працівники відділу призначаються  на посади і звільняються з  посад наказом директора підприємства  за поданням директора з персоналу  і за узгодженням з начальником  відділу кадрів.