Отчет по практике в страховой компании

"ООО «СК Технология 2000»" является Государственной компанией. Ее деятельность абсолютно прозрачна. У компании имеются достаточные финансовые и людские ресурсы для реализации поставленных задач. Шестилетний опыт работы не пропал даром. ООО «СК Технология 2000» строит разветвленную сеть продаж в стране. Основные усилия будут направляться на укрепление тех филиалов, которые уже открыты в крупных городах. В первую очередь – в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске, Краснодаре, Самаре.

В компании активно  строится система современного управления бизнесом. Все составляющие для успешного его развития имеются. А если к ним прибавить еще и желание коллектива – то цель будет достигнута.

В научной литературе нет единого определения структуры организации. Сразу следует отметить, что в дальнейшем мы будем рассматривать не все типы организации, а только один их вид — коммерческие фирмы, а именно — страховые компании. В связи с этим из всех определений наиболее подходящей кажется следующая формулировка: структура — это способ организации персонала компании.

При этом надо понимать, что здесь имеется ввиду способ организации в самом широком смысле этого слова. Способ организации персонала — это комплексное понятие, включающее в себя ряд элементов. В упрощенном виде структуру компании можно рассматривать как распределение функций сотрудников в производственном и управленческом процессе — горизонтальное и вертикальное разделение труда. Оно включает в себя следующие составляющие:

1. Иерархия подчиненности персонала в осуществлении практической деятельности,
2. Ответственность за принятие тактических и стратегических решений (уровни принятия решений), необходимых для ежедневного функционирования и развития предприятия,
3. Порядок выработки, преобразования и обращения информации в компании.

Структура компании закрепляется в соответствующих нормативных  документах — приказах, должностных инструкциях, распоряжениях, процедурах обращения и обработки информации. Таким образом, упрощенное понимание структуры как системы взаимного подчинения сотрудников и подразделений, является неверным, скорее, недостаточно полным, не отражающим всей сложности организации производственного процесса. Структура — это более широкое комплексное, системное понятие, интегрирующее различные составляющие организации успешного функционирования и развития компании.

Приведенное выше определение  структуры исходит из того, что  компания как социально-экономическое образование состоит из пяти основных частей:

• персонал,
• способ организации персонала, выражаемый в должностных инструкциях и иных документах – структура компании,
• материальные и финансовые ресурсы,
• оборудование, сооружения,
• технология.

Важнейшая роль структуры  компании в обеспечении ее эффективности не вызывает сомнения. Персонал не сможет выполнить поставленные перед ним задачи без грамотной системы организации предприятия, разделения труда и взаимодействия различных подразделений. Поэтому структуру компании можно рассматривать как системообразующий фактор, своего рода “скелет” фирмы, обеспечивающий ее выживание и развитие. Исходя из этого можно утверждать, что структура компании имеет многофункциональный характер и служит для решения сразу нескольких задач: она является инструментом для [10, с. 7]:

• тактического управления предприятием, нацеленного на решение текущих задач фирмы,
• контроля за деятельностью компании,
• для прогнозирования и управления развитием фирмы — стратегического управления.

Приведенные здесь три  основные цели создания структуры компании хорошо укладываются в перечень составляющих управленческого процесса на предприятии, Из этого можно сделать вывод о том, что структура представляет собой инструмент тактического и стратегического управления фирмой, залог ее развития и выживания.

Задачи оптимального структурного построения страховой компании тесно связаны с проблемами динамики и “враждебности” внешнего окружения, в котором страховщик вынужден существовать, со свойствами его страхового поля (рынков), с психологическими особенностями персонала и его квалификацией, а также с множеством других факторов. В связи с этим следует заметить, что в данной работе структура представляется в виде гибкой интегрирующей базы, учитывающей свойства различных составляющих внешней среды страховой компании и ее внутренних особенностей. Структура рассматривается и анализируется в связи со свойствами внешнего окружения, рынка и потребительского поведения, а также с учетом психологии персонала. Этот подход является довольно перспективным в силу его универсальности. Он обеспечивает построение эффективной структуры компании исходя из максимально широкого обобщенного представления комплекса факторов, влияющих на функционирование предприятия.

Кроме того, структурное  построение представляет для руководства  любой компании особый интерес из-за того, что на структуру достаточно легко повлиять. Действительно, страховщик не может быстро и безболезненно сменить свое страховое поле на более перспективное, адаптировать к своим потребностям внешнее законодательное окружение, улучшить свойства персонала, имеющегося в компании и на рынке труда, или изменить потребительское поведение страхователей. Однако он может перестроить свою структуру, нацелив ее на наиболее перспективные рынки, максимально использовать свойства сотрудников, а также акцентировать внимание на наиболее эффективных каналах сбыта страховой продукции. Такие действия часто называют “структурным управлением” компанией.

Здесь следует пояснить, что подразумевается под термином “структурное управление в страховании”. Под структурным управлением страховой компанией понимается анализ и оптимизация ее структуры и повышение эффективности и прибыльности страховой деятельности за этот счет. Нельзя сказать, что структурное перестроение компании является легким делом, однако в ряде случаев этот путь повышения эффективности является наиболее доступным и перспективным. Кроме того, структурное управление представляет собой мощный рычаг для стратегического развития предприятия.

Структурное управление, в основном, осуществляется за счет

1. создания или ликвидации подразделений,
2. изменения сферы и профиля их деятельности, а также технологии обработки информации,
3. сокращения или увеличения числа сотрудников,
4. найма перспективных специалистов,
5. изменения должностных инструкций и полномочий персонала.

          Эффективное структурное управление является необходимой составляющей адаптационных возможностей фирмы и способности к стратегическому развитию. Структурному управлению, как профессии, опирающейся на разнообразные достижения междисциплинарной, пока еще молодой, но быстро развивающейся области научного и практического знания, отводится все большее место в современном бизнесе [11, с. 98]…

Заключение

Цель построения системы  мотивации персонала – приведение в соответствие мотивов сотрудников с задачами, стоящими перед конкретным подразделением и компанией в целом. Выявление целей компании задает модель, в соответствии с которой и производится оценка, построение и внедрение системы мотивации персонала.

• Второй этап. Определение мотивационного статуса сотрудников.

Построение системы  мотивации должно исходить из существующей картины мотивационного статуса работающих в компании сотрудников.

Определение мотивационного статуса сотрудников предполагает:

1. Анализ  мотивационного профиля (выраженность отдельных групп мотивов, общий фон мотивационной насыщенности, реальное и «идеальное» состояние мотивов, мотивационная активность в отношении рабочих ситуаций и ситуаций, выходящих за их рамки) Здесь достигается  понимание, какие мотивы являются ведущими у каждого сотрудника и каковы мотивационные тенденции, характерные для подразделения и организации в целом;
2. Определение уровня удовлетворенности потребностей, связанных с основными мотивами, влияющими на эффективность работы. Здесь достигается понимание того, насколько удовлетворены те или иные мотивы и какие из них оказываются блокированными. Это позволяет спрогнозировать, какие процедуры приведут к большей удовлетворенности мотива/потребности.

• Третий этап. Соотнесение мотивационных параметров с теми задачами, которые стоят перед различными категориями сотрудников и подразделениями.

Анализ различия между  имеющейся и желаемой картиной в  сфере мотивации персонала позволяет выделить область основных задач в вопросе построения системы мотивации.

• Четвертый этап.  Анализ механизмов мотивирующего управления.

Этот вопрос является ключевым для построения системы  мотивации персонала. Данный анализ предполагает оценку эффективности  менеджмента в вопросах управления мотивацией сотрудников с выводами о том, какие из управленческих приемов являются наиболее эффективными, а какие не дают ожидаемого эффекта и почему. В результате эксплицируются имеющиеся в распоряжении отдельных менеджеров механизмы мотивации персонала, происходит их систематизация, определяются зоны «дефицита» в мотивационном управлении, предлагаются (при желании реализуются нашими специалистами) мероприятия, направленные на развитие недостающих/блокированных навыков мотивирующего управления

• Пятый этап. Рекомендации по построению системы мотивации персонала или ее отдельным модулям.
1. Рекомендации для системы подбора персонала Учет мотивационной картины позволяет дополнить систему подбора персонала  методическим обеспечением в виде тестов, анкет, структуры интервью, позволяющих учитывать этот компонент уже на стадии подбора и приема специалистов на работу.
2. Разработка системы аттестации персонала или других систем оценки для поддержания, мониторинга и развития мотивации. Аттестация и оценка выполняет функцию отслеживания уровня мотивационной вовлеченности для принятия управленческих решений, а также помогает сотрудникам в прояснении целей и ожиданий в отношении их работы. Наши специалисты могут дать рекомендации, позволяющие систематически отслеживать мотивационный компонент при проведении аттестации с учетом полученных в исследовании данных. При отсутствии системы аттестации в компании исследование мотивации может лечь в основу для разработки этой системы. Подобная система включает разработку процедуры ее проведения, определение форм оценки для различных категорий сотрудников и методов анализа полученных результатов;
3. Разработка системы обратной связи. Обратная связь сама по себе является серьезным мотиватором. Наиболее действенной система обратной связи становится в том случае, если существуют прозрачные критерии и систематические процедуры, ее обеспечивающие. Для этого вырабатываются формы обратной связи в виде модели наиболее приемлемой для организации. Формы обратной связи могут быть конкретизированы по отношению к каждому руководителю и фиксированы в его личном плане.
4. Разработка системы мотивирующего управления. Эта система включает построение индивидуальной карты управленческих приемов для каждого менеджера, с обозначением областей высокой и недостаточной компетенции, которая служит отправной точкой для овладения менеджерами организации эффективными приемами мотивирующего управления с последующим оценочным мониторингом их деятельности. Овладение такими приемами возможно путем проведения тренингов, составления планов развития, введения системы управления по целям.
5. Принятие системы корпоративных мероприятий. Любой человек имеет потребность в аффиляции, принадлежности некоторой системе, разделении собственных взглядов и ценностей с другими.  Понимание и принятие сотрудниками корпоративных ценностей является  мощным мотивирующим фактором. Разработка и внедрение системы корпоративных ценностей в том числе через создание системы корпоративных мероприятий является одним из ключевых инструментов в управлении мотивацией персонала.
6. Разработка рекомендаций по обучению и развитию персонала и их  возможная реализация. Высокая внутренняя мотивация к работе всегда связана для человека с возможностью разнообразить свои навыки, узнавать новое, то есть, обучаться. Развитие бизнеса также предполагает повышение компетентности персонала. Инвестиции в развитие персонала, по последним данным, являются наиболее окупаемой частью общих инвестиций в любой отрасли. Однако для этого необходимо определить, кого и чему стоит учить, и какие для этого необходимы условия. Введение системы обучения как мотивирующего фактора позволит не только поднять мотивацию сотрудников, но и сделать Ваш кадровый актив более профессиональным.
7. Рекомендации по разработке системы материальных и нематериальных поощрений. Анализ параметров мотивации сотрудников и механизмов, приводящих их в действие, позволяет разработать конкретные рекомендации по системе материальных и нематериальных поощрений сотрудников...