Отчет по практике в ЗАО «Челябторгтехника»

Охрана предприятия обеспечивает сохранность материальных ценностей, проверку правильности оформления пропусков.

Столовая обеспечивает горячим питанием работающих сотрудников предприятия.

Отделы, подчиненные начальнику цеха ремонта, выполняют следующие работы.

Участок изготовления нестандартного оборудования выполняет разнообразные работы по изготовлению широкой номенклатуры изделия и оборудования для магазинов, столовых и т.д. (стеллажи, столы, торговые горки, витрины, электроплиты и другое электрооборудование).

Участок ремонта торгово-технологического оборудования производит ремонт поступающего торгово-технологического оборудования в тех случаях, когда этот ремонт невозможно выполнить непосредственно на местах его эксплуатации.

Участок ремонта холодильного оборудования выполняет работы по ремонту компрессоров, кондиционеров, холодильников и других видов холодильного оборудования.

Участок ремонта электродвигателей производит работы по ремонту электродвигателей (перемотка статоров, устранение механических повреждений).

Энергомеханический участок выполняет механическую обработку деталей и узлов, связанных с ремонтом торгово-технологического и холодильного оборудования; изготавливает изделия участка нестандартного оборудования; занимается ремонтом станков, стендов и других изделий, участвующих в производственном цикле предприятия.

Для того чтобы отобразить все различия в задачах, стратегических и оперативных планах, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки.

Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

К преимуществам такой  структуры можно отнести:

• сокращение звеньев согласования,
• уменьшение дублирования работ,
• укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней,
• высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

• неоднозначное распределение ответственности,
• затруднённая коммуникация,
• длительная процедура принятия решений,
• возникновение конфликтов из–за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

На рассматриваемом предприятии  организационная структура разделена на следующие блоки:

• производственный блок
• финансовый блок
• организационный блок
• блок управления персоналом
• организационно-бытовой блок

В производственный блок входят отделы, подчиненные заместителю генерального директора по производству, а точнее отдел маркетинга, филиалы, расположенные в области, производственный отдел, цех ремонта, участок ремонта и обслуживания кассовых машин, конструкторский отдел. Производственный блок занимается изготовлением и ремонтом торгового оборудования, а также заключением договоров с клиентами.

В финансовый блок входят материальная бухгалтерия, финансовая группа, плановая группа и расчетная группа по зарплате. Данные отделы возглавляет главный  бухгалтер. Данный блок занимается контролем  финансовой деятельности предприятия.

Организационный блок состоит из автотранспортного  цеха, отдела материально-технического снабжения, центрального склада ОМТС. Данный блок возглавляет заместитель генерального директора по материально-техническому снабжению. Организационный блок выполняет работу по организации производственного процесса, а также занимается хранением продукции

В блок управления персоналом входят отделы, возглавляемые начальником отдела кадров, а точнее отдел кадров, охрана и столовая. Данный блок занимается работой с кадрами предприятия.

К организационно-бытовому блоку относится стройгруппа, которая занимается ремонтно-строительными работами на предприятии.

На данном предприятии не происходит дублирование работ, каждый отдел, цех  или группа занимаются четко поставленными перед ними задачами, т.к. область деятельности предприятия очень широка.

Характер передачи полномочий.

Чтобы определить форму организационной  структуры и эффективность управленческих решений, необходимо проанализировать, в каком элементе структуры предприятия принимаются наиболее важные решения.

Организации, в которых руководство  высшего звена оставляет за собой  большую часть полномочий, необходимых  для принятия решений, называются централизованными.

Децентрализованные – организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Генеральному директору подчинены  все руководители нижестоящих отделов, а также непосредственно и  сами отделы. Генеральный директор занимается контролем за работой  подчиненных ему отделов. Он свободен в принятии решений.

Заместитель генерального директора  по материально–техническому снабжению:

• отвечает, организовывает и руководит подчиненными ему службами;
• решает вопросы по материально-техническому обеспечению деятельности предприятия;
• отвечает за работу автотранспорта;
• организовывает места для хранения материалов и продукции.

Строй–группа не имеет подчиненных отделов и подчинена непосредственно генеральному директору. Она занимается ремонтно-строительными работами на предприятии.

Заместитель генерального директора по производству:

• организовывает и руководит деятельностью подчиненных ему отделов маркетинга, производственного отдела, областных филиалов предприятия, участков по обслуживанию торгово-технологического оборудования на объектах в г. Челябинске, цехе ремонтов, участка ремонта и обслуживания, контрольно–кассовых машин, конструкторско-технологического отдела,
• координирует производственную деятельность с предприятиями – смежниками,
• решает возникающие вопросы с заказчиками.

Главный бухгалтер:

• отвечает и следит за финансовой деятельностью предприятия: поступление платежей, оплата счетов, своевременная уплата налогов.
• организует работу подчиненных финансовой группы, плановой группы и расчетно-материальной группы.
• непосредственно отвечает за финансовую деятельность предприятия перед генеральным директором.

Начальник отдела кадров:

• отвечает за кадровую политику предприятия,
• решает вопросы по обеспечению соблюдения трудового кодекса РФ на предприятии,
• следит за своевременным оформлением пенсий
• отвечает за работу отдела кадров, охраны предприятия и работу столовой.

Помимо этого, эти начальники, хотя и подчиняются непосредственно  генеральному директору завода, весьма свободны в принятии решений. Генеральному директору они только предоставляют отчеты о своей деятельности и деятельности подчиняющихся им отделов. Также советуются с генеральным директором, если нужно решить какую–то сложную или нестандартную ситуацию, но, в целом, решения они принимают сами.

Что касается сферы контроля руководителей среднего звена, то по структуре предприятия нетрудно заметить, что каждому руководителю подчиняется не один отдел, а функциональный блок. Следовательно, каждый начальник имеет достаточно широкую сферу контроля, а значит, и большую ответственность.

В итоге, проанализировав вышесказанное, можно смело утверждать, что характер передачи власти на предприятии – децентрализованный.

Таким образом, на основе полученных характеристик можно сделать  вывод о существующей структуре организации на ЗАО «Челябторгтехнике". Организационная структура данного предприятия обладает высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления. Департаментализация на предприятии построена в соответствии с основными функциями управления. Помимо этого, на предприятии очень много правил и норм поведения персонала, подбор кадров проводят в соответствии с узкой специализацией. Имея данный набор характеристик, можно сделать вывод, что структура рассматриваемой организации – функциональная.

Конечно, как и в любой организации, на предприятии существуют свои недостатки, связанные с выбранной структурой управления. Например, цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя слишком длинная. В этом можно убедиться, посмотрев на схему. На предприятии работает очень много руководителей как среднего, так и нижнего звена. Поэтому, пока то или иное распоряжение доходит до непосредственного исполнителя, затрачивается очень много времени.

Также один из стандартных недостатков  функциональной структуры не обошел и рассматриваемую мной организацию – отделы могут быть больше заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ документации, наблюдения за  организацией деятельности предприятия «Челябторгтехника» и исполнение определенных функциональных обязанностей во время преддипломной практики позволили сделать следующие выводы о структуре предприятия, о структуре управления, об основных направлениях его деятельности, о партнерах предприятия.

1. «Челябторгтехника» – это группа компаний, осуществляющих работу по продаже, техническому обслуживанию  и возможному ремонту продаваемой техники (кассового, противокражного, весового, банковского оборудования,  систем автоматизации различных видов),  по комплексному оснащению пищевых производств, баров, ресторанов и торговых объектов, а также по обучению персонала работе с этой техникой (оборудованием) в соответствии с Уставом ЗАО «Челябторгтехника».
2. ЗАО «Челябторгтехника» имеет 13 филиалов в различных территориях Челябинской области.
3. Партнерами предприятия являются крупнейшие поставщики оборудования, как отечественные,  так и иностранные.
4. Наличие собственной производственной базы повышает конкурентоспособность предприятия, так как оборудование собственного серийного производства обойдется дешевле аналогов благодаря отсутствию наценок дилеров и снижению транспортных расходов; возможен вариант изготовления оборудования по индивидуальному заказу.
5. Основная продукция, выпускаемая предприятием, рентабельна, имеет спрос.
6. Наращивание темпов производства в 2010 – 2012 гг.  положительно влияет  на финансовое состояние предприятия.
7. Характер передачи власти на предприятии – децентрализованный.
8. Структура предприятия – функциональная, обладающая высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления. Она способствует выполнению основных функций управления.
9. К недостаткам, связанным с выбранной структурой управления, следует отнести необоснованно длинную цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя; необоснованно высокое количество руководителей среднего и низшего звена; большую заинтересованность отделов в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации.

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

1. Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. Л.: ЛФЭИ, 1991
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2–е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995
3. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для вузов. –3–е изд. –М.:Гардарики,1999
5. Управление организацией: Учебник для вузов/Под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. М.:ИНФРА–М,1999