Отчет по практике в ЗАО «Тандер»

      Мониторинг  – постоянное специальное наблюдения  в системе управления персоналом:

• за состоянием кадров, динамикой, текучестью;
• балансом трудовых ресурсов;
• обучением и повышением квалификации.

Программы развития персонала

Развитие персонала −  совокупность организационно-экономических  мероприятий службы управления персоналом:

• по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;
• по профессиональной адаптации;
• по оценке кандидатов на вакантную должность;
• по работе с кадровым резервом.

Программа развития персонала  способствует формированию рабочей  силы, обладающей более высокими способностями  и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведёт к  росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских  ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по развитию персонала  следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие  от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации. Главная задача развития персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации работников для специальной деятельности, в  повышении внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Анализ ассортимента оказываемых услуг

 

В настоящее время, в соответствии с Уставом, основными видами деятельности ЗАО «Тандер» являются:

• оптовая торговля продуктами питания (мясом, мясопродуктами, молочными продуктами, пищевыми маслами и жирами, сахаром, кондитерскими изделиями, кофе, чаем, какао, пряностями, рыбой, морепродуктами, детским, диетическим питанием, мукой, макаронными изделиями, крупами, солью и прочими пищевыми продуктами);
• оптовая торговля безалкогольными и алкогольными напитками;
• оптовая торговля чистящими средствами, парфюмерными и косметическими товарами;
• розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;
• прочая розничная торговля. 

  Большое внимание  уделяется сотрудничеству с местными  производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать  вопросы обеспечения сетей магазинов  свежими товарами местного производства.

В ассортименте ОАО «Магнит» насчитывается более 700 наименований товаров под собственной маркой, что составляет 17,00% в ассортименте и 15,28% в общем объеме продаж. 
               В этой компании есть, огромное желание расти и соответствовать потребностям и желаниям каждого покупателя. Они стремятся к тому, чтобы развивать и совершенствовать новые идеи, новые возможности. Они гордятся тем, что их покупатели с ними на протяжении длительного времени.

 

5. Анализ маркетинговой деятельности.

Сеть магазинов "Магнит" на рынке продуктов питания функционирует  уже достаточно большое количество времени. И занимает на данном рынке  относительно высокую долю.

Приоритеты в формировании базового ассортимента у компании различны. Скажем, "Магнит" делает ставку на быстро оборачивающиеся товары повседневного спроса с раскрученными брендами, немного товаров с ограниченным сроком хранения и самую популярную бытовую химию.

В центре внимания постоянные клиенты. Они уже оценили более  доступную цену на товары под частной  маркой, в среднем, на 10-15% дешевле  своих аналогов. Низкие затраты на рекламу и маркетинг, за счет более  эффективного продвижения товара на месте продаж, значительно снижают  себестоимость продукта. Отсюда - более  низкая цена на продукты под маркой "Магнит" по сравнению с аналогичными товарами других торговых марок.

Размеры снижения цен должны быть достаточно ощутимыми, чтобы на них можно было строить рекламное  обращение; достаточно стимулирующими спрос, чтобы компенсировать падение  прибыли, связанное со снижением  цен; и достаточно привлекательными, чтобы заставить прийти потребителя  за покупкой.

Необходимы условия для  продвижения товаров сети магазинов "Магнит":

- создание образа престижности, низких цен, инноваций;

- информирование о товаре, его качестве и свойствах;

- сохранение популярности  товаров;

- изменение образа использования  товара;

- создание энтузиазма  среди участников сбыта;

- убеждение покупателей  переходить к более дорогим  товарам;

- ответы на вопросы  потребителей;

- доведение благоприятной  информации о предприятии.

Главной задачей "Магнита" является еще большее укрепление своих позиций на старых рынках и выход на новые рынки. [8,c.10].

Можно утверждать, что для  того, чтобы реализовать маркетинговую  политику и выиграть в конкуренции  на качественном уровне, необходима грамотная  и эффективная организация торговой деятельности фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.  Анализ финансовой отчетности ЗАО «Тандер»

 

Чтобы адекватно оценить  деятельность компании, возьмем анализируемый  период 2008-2010 года.

 Период выбран с  целью, оценить деятельность в  период, так называемого кризиса.

Таблица 1

Наименование	2010	2009	2008	Отклонения	Темпы роста 2008-2010
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка от продажи товаров, продукции, работ	169751947	129455249	89967361	40296698	1,886817
Себестоимость проданных  товаров, продукции, работ	133882665	103086848	71933587	30795817	1,8611982
Валовая прибыль	35869282	26368401	18033774	9500881	1,9890059
Коммерческие расходы	29851877	22388301	15060507	7463576	1,9821296
Прибыль (убыток) от продаж	6017405	3980100	2973267	2037305	2,0238361
Прочие операционные доходы	9390744	5354646	2572710	4036098	3,650137
Прочие операционные расходы	5641606	3332403	1994839	2309203	2,8281009
Прибыль (убыток) до налогообложения	8208564	4887156	2945454	3321408	2,7868587
Текущий налог на прибыль	1851166	1385262	777317	465904	2,3814814
Чистая прибыль (убыток) отчетного  периода	6041766	3502348	2165296	2539418	2,7902726

 

По данным таблицы 1 можно  сказать, что в целом по разделу  «Доходы и расходы по обычным  видам деятельности»  происходило  увеличение по всем статьям, как по доходам, так и по расходам.

Размер валовой прибыли  в 2010  году по сравнению с 2008  увеличился на  9500881 тыс. руб., т.е. возрос в 1,99  раза. Также произошел рост прибыли  от продаж в 2,03 раза. Если учесть тот  факт, что большая часть прибыли  от продаж идет на уплату налогов, то остальная  ее часть была «утеряна» в операционных, внереализационных и других расходах (например, в коммерческих расходах, которые увеличились в 1,98 раза при  увеличении выручки от продаж в 1,89 раза). Отмечается рост коммерческих расходов: увеличение в 1,98 раза. [10,c.10].

По статье «прочие операционные расходы», сумма возросла на 2309203 тыс. руб. в то же время возросла доля операционных доходов на 4036098 тыс. руб.

Размер прибыли до налогообложения  увеличился  на 3321408 тыс. руб.

Рассматривая расходную  часть компании, можно пояснить, что, компания открывает новые торговые площади, в связи с новым законом  о торговле, что влечет убытки  с открытием новых гипер и дискаунтеров, а открытие новых магазинов это всегда расходы, списания и потери.

 

 

 

 

 

7.  Анализ конкурентной среды

Степень концентрации российского  рынка розничной торговли продуктами питания весьма мала - на долю 3-х  крупнейших игроков приходится 8 % рынка, что существенно уступает аналогичным  показателям стран Восточной  и Западной Европы.

Основными конкурентами ЗАО  «Тандер»  в сегменте гипермаркетов  являются такие сети, как «Метро Кеш энд Керри», «Дикси», «Радуга».  Был проведен анализ конкурентной среды по следующим атрибутам: ассортимент, цена продукции, качество продукции, удобство расположения гипермаркета, обслуживание, мерчиндайзинг. Данные анализа представлены в таблице 2.

Таблица 2

	«Магнит»	«Метро Кеш энд Керри»	«Дикси»	«Радуга»
Ассортимент	4	5	5	4
Цена продукции	5	4	5	4
Качество продукции	4	5	5	5
Удобство расположения гипермаркета	5	3	4	3
Обслуживание	4	5	5	5
Мерчиндайзинг	4	5	5	4

 

В результате анализа было выявлено, что лидером в сегменте гипермаркетов является гипермаркет  «Дикси».  Он лидирует фактически по всем параметрам.

Гипермаркетам «Магнит» следует  провести работу, направленную на расширение ассортимента. Так же следует провести работу с персоналом, направленную на повышение качества обслуживания.

8. SWOT – анализ ЗАО «Тандер»

 

S(сильные стороны)	W(слабые стороны)
Лидер российского рынка  продуктовой розницы по количеству магазинов. Лидер российского рынка  продуктовой розницы по количеству покупателей. Эффективная бизнес-модель, позволяющая высокими темпами                                                          наращивать общее количество магазинов.  Гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица, регулируемые в соответствии с уровнем доходов  потребителя. Развитие собственной  торговой марки. Высокая узнаваемость бренда в регионах.                                                      Быстрое развитие сети и высокие  темпы роста оборота.	Показатели рентабельности ниже, чем у основных конкурентов. Невысокая сумма среднего чека.                                    Работа преимущественно  в одном формате снижает  конкурентоспособность. Нехватка складских помещений. Негативное восприятие части  потребителей бренда «Магнит».
O(возможности)	T(угрозы)
Благоприятная конъюнктура  рынка: рост доходов населения, рост розничных продаж на душу населения.      Укрепление своего положения  на рынке за счет роста дальнейшего  развития сети магазинов у дома. Развитие новых форматов — гипермаркета и супермаркета.  Рост показателей рентабельности за счет развития системы логистики, увеличения доли продаж privatelabel, развития формата супермаркета. Увеличение долгосрочных договоров аренды.                                                                                      Увеличение доли собственных магазинов.                                                                                            Бизнес-модель компании позволяет открывать  магазины с населением менее 10 000 человек.	Сложность в управлении столь  широкой сетью магазинов. Неблагоприятные последствия  после принятия нового закона "О  торговле".     Усиление конкуренции  на розничном рынке, в том числе  за счет      действий зарубежных игроков. Усиление конкуренции  как со стороны крупных розничных  сетей, которые проводят политику активной экспансии в регионы, так и  со стороны локальных игроков. Замедление темпов роста  розничного рынка.