Отчет по практике в ЗАО «Магинфо»

E: Экономика

E1 - Неблагоприятная структура расходов населения города. В городе Магнитогорске большая часть доходов домашних хозяйств уходит на приобретение основных категорий товаров и услуг как продукты питания, оплата жилья и транспортные расходы;

E2 - инфляция в России составила 12%;

E3 - Значительными темпами увеличивались тарифы на услуги связи для населения, в том числе возросла абонентская плата за домашний телефон в среднем по России так и в Челябинской области.

P: Политические факторы:

P1 - Российское специальное законодательство в области Интернета находится на самом начальном этапе развития;

P2 - Недостаточная теоретическая проработка отдельных фундаментальных нормативных положений, так и их целевая направленность на регулирование правоотношений, возникающих при функционировании информационно-телекоммуникационных сетей.

Все это, к сожалению, отрицательно сказывается на развитии общественных отношений (например, в области реализации прав граждан на информацию, предотвращения распространения сведений, затрагивающих честь и достоинство граждан, охраны объектов интеллектуальной собственности в других сферах общественно-политической жизни). Более того, по мере вовлечения в хозяйственный оборот отношений, связанных с Интернетом, отсутствие правовых рамок для такой деятельности способно не только стать тормозом для экономического развития, но и вынудить российских пользователей Интернета обращаться за соответствующими услугами к специализированным организациям за пределами России, что с учетом специфики Интернета может быть легко реализовано технически.

2.3 SWOT-анализ

 

        SWOT-анализ позволяет выявить слабые и сильные стороны организации, возможности и  угрозы при проведении анализа рыночных возможностей. Он выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего анализа информации. Используя SWOT-анализ можно выявить основные факторы успеха и причины слабости на рынке Интернет-провайдера «Магинфо».

Таблица 1 - SWOT – анализ Интернет-провайдера «Магинфо»

		Внутренняя среда
		S-сильные стороны 1.  Широкий спектр доп. услуг; 2 Хорошая репутация; 3. Высокий уровень технического  и консультационного обслуживания; 4. Устойчивые, невысокие цены; 5. Постоянный поставщик.	W-слабые стороны 1. Необходимость в более продуманной рекламной политики; 2. Недостаточная квалификация обслуживающего персонала;.
Внешняя среда	О-возможности 1. Разработка новой системы радиосвязи для выхода в Интернет; 2. Разработка новых методик обучения специалистов; 3. Появление более усовершенствованного  оборудования	SO Улучшение качества соединения за счет совершенствования технологии.	WO  Повышение квалификации персонала новыми методиками обучения.
	Т-угрозы 1. Падение уровня молодого населения; 2. Повышение цен на услуги связи; 3. Появление новых конкурентов	ST Ориентация на новые возрастные группы из-за наличия доп. услуг. Возможность варьировать цены без потерь прибыли. Наличие хорошей репутации – преимущество перед новыми конкурентами	WT Отток основной аудитории клиентов приведет к снижению прибыли. Большие затраты, связанные с переобучением персонала и одновременным ростом себестоимости услуг.

 

 

Вывод:

В ходе проведенного анализа были выявлены слабые стороны, которые предполагают решение их при помощи привлечения на работу специалистов, повышение квалификации персонал, усиление рекламной деятельности. Данные проблемы можно решить, организовывая для рабочих курсы по повышению уровня квалификации и оплаты повышения квалификации уже принятых на работу специалистов. Привлечь квалифицированных специалистов можно обеспечив их социальными гарантиями и достойной заработной платой. В области рекламы необходимо предпринять следующие меры: выделение на рекламную деятельность более крупную часть средств, организация рекламы в крупной, зарекомендовавшей себя рекламной компании, привлечение радио и телевидения.

Необходимо уделять внимание позициям конкурентов, предоставляющим услуги аналогичные нашим. Организации так же необходимо учитывать неблагоприятное влияние  факторов макросреды, таких как снижение уровня рождаемости и экономическую нестабильность. Недооценка таких важных факторов может привести к серьезным последствиям.

2.4SPACE- анализ

В SPACE-анализе рассматриваются 4 блока информации, характеризующие внешнюю и внутреннюю среду организации:

- финансовое положение  компании;

- базовое конкурентное  преимущество;

- привлекательность отрасли;

-стабильность внешней  среды в целом.

Факторы, влияющие на компанию, оцениваются по семибальной системе, результаты оценки отражаются в соответствующих таблицах. SPACE-факторы определяют лишь направления исследования. Перечень важнейших для фирмы факторов зависит от отрасли, в которой она функционирует.

Таким образом, SPACE-анализ можно применять для первичной оценки позиции фирмы на рынке и установить качественные параметры стратегии, которые требуют дальнейшего уточнения и применения других методов анализа и прогнозирования.

При SPACE-анализе данные факторы изображают в виде графиков с координатным делением шкалы от -6 до +6. Все факторы имеют два вида характеристик: значимость (V) и вероятность (Р) действия. При этом определяют два фактора, которые предприятие использует в наибольшей степени и которые относят его к определенной квалификационной группе (позиции).

         Агрессивная позиция типична для активной и стабильной отрасли, в которой предприятие имеет определенные преимущества. Критическим является появление новых конкурентов. Позиция позволяет активно реагировать на изменение рыночной ситуации,  увеличивать свою долю на рынке, повышать конкурентоспособность продукции: 1) финансово сильное предприятие с конкурентным продуктом на стабильном и растущем рынке; 2) финансово сильное предприятие, в котором финансово-экономические преимущества играют значительную роль.

    Конкурентная  позиция типична для активных, но относительно нестабильных  отраслей и рынков, на которых  продукция предприятия имеет  конкурентное преимущество. Критическим  является финансовый потенциал  предприятия:  1) предприятие с  конкурентной продукцией на растущем  рынке; 2) предприятие с конкурентной  продукцией на нестабильном рынке.

    Консервативная  позиция чаще всего характерна  для стабильной отрасли. Такие  предприятия имеют определенный  финансовый потенциал, однако, конкурентная характеристика продукции критическая. Главными задачами таких предприятий должны быть поиск новых рынков, сохранение преимуществ продукции, освоение новых видов продукции, снижение непроизводительных затрат и активизация денежного обращения:1) предприятие с конкурентной продукцией на стабильном рынке;2) предприятие с продукцией, временно не имеющей конкурентов.

   Оборонительная позиция  типична для экономически непривлекательных  видов деятельности, в которых  конкурентные преимущества не  создают экономических, или отсутствие  конкуренции обусловлено оттоком  капитала в экономически более  выгодные отрасли. Практически все  факторы являются критическими, за исключением конкурентной  позиции продукции. Предприятие  может продолжать тактику на  «переживание» неблагоприятного  периода (что, как правило, не приносит  успеха) или переориентироваться  на другие виды деятельности, уменьшить производственные мощности, реструктуризировать производство  и финансовые ресурсы, ограничить  инвестиции: 1) предприятие с низкой  конкурентоспособностью продукции, отрицательным ростом в стабильной  отрасли; 2) предприятие с неплохой  финансовой позицией в нестабильной  и неэффективной отрасли.

 

Таблица 2 - Финансовое положение компании

Факторы	Оценка- О
	Низкая	Фактическая	Высокая
1. Отдача на вложенный  капитал	Низкая	4	Высокая
2. Финансовый рычаг	Несбалансированный	6	Сбалансированный
3. Поток платежей	Малый	6	Большой
4. Величина финансовых  затрат при переходе с 1 рынка  на др.	Значительные	2	Незначительные
5. Финансовые риски	Высокие	4	Низкие
6. Степень удовлетворенности потребности в капитале	Низкая	6	Высокая
Итого(средняя арифметическая)	4,7

 

Таблица 3 - Привлекательность отрасли

Факторы	Оценка- О
	Низкая	Фактическая	Высокая
1. Потенциал роста	Низкий	6	Высокий
2. Потенциал прибыльности  рынка	Низкая	7	Высокая
3. Финансовая стабильность  основных групп потребителей	Низкая	5	Высокая
4. Капиталоемкость отрасли	Высокая	1	Низкая
5. Легкость вхождения  на рынок	Легко	6	Трудно
6. Использование ресурсов	Неэффективное	5	Высокоэффективное
Итого	5

Таблица 4 - Базовое конкурентное преимущество

Факторы	Оценка- О
	Низкая	Фактическая	Высокая
1. Доля контролируемого  рынка	Малая(0-5%)	6	Большая(30-35%)
2. Качество услуг	Низкое	6	Высокое
3. Стадия жизненного цикла  услуги	Конечная	5	Начальная
4. Приверженность потребителя	Низкая	6	Высокая
5. Использование производственных  мощностей	Минимальная загрузка	5	Оптимальная загрузка
6. Наличие технологических  новаций	Отсутствуют	5	Много
Итого	5,5
Оценка конкурентного преимущества	-0,5

 

Таблица 5 - Стабильность среды

Факторы	Оценка- О
	Низкая	Фактическая	Высокая
1. Темп инфляции	Высокий	3	Низкий
2. Вероятность технологических  изменений	Высокая	3	Низкая
3. Давление конкурентов, в т.ч. из других отраслей	Высокое	5	Низкое
4. Эластичность спроса (по  цене)	Высокая	5	Низкая
5. Разброс цен на конкурирующие услуги	Большой	6	Незначительный
6. Вариации спроса	Незначительные	3	Широкие
Итого	4,2
Оценка стабильности среды	-1,8

Рисунок 4 – SPACE- анализ положения организации

            Сектор 1- агрессивная позиция.

Типична для активной и стабильной среды, в которой предприятие имеет определенные преимущества, при этом окружение организации достаточно агрессивно. Основные опасности такой позиции: высокая возможность появления новых конкурентов и дестабилизации среды в целом. 
3.Матрицы стратегического анализа

3.1 Матрица  БКГ

           Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

           Среди достоинств матрицы БКГ, как инструмента стратегического управления, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

            Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

-все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы, должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

-внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

             Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен.

 Таблица 6 - Характеристика бизнес-областей интернет-провайдера «Магинфо» на рынке г. Магнитогорска

СХП	Объем продаж организации, тыс.ед.	Объем продаж ведущего конкурента, тыс.ед.	Емкость (размер) рынка, тыс.ед.	Темп роста рынка, %	Относительная доля рынка СХП	Доля рынка СХП, %
Интернет	760	1180	7500	10%	0,64	10,13
Кабельное телевидение	1593	595	6100	8%	2,68	26,11