Отчет по практике в ЗАО Учебный Центр «ПрофСервис»

Отчет о производственной практике

в ЗАО Учебный Центр «ПрофСервис»

в период 22.04-16.05

 

 

 

 

студента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение

1.Внешняя среда организации

2.Управление внутренней средой  организации

3.Деловое и управленческое общение

3.1.Опросник межличностных отношений (ОМО)

4 Принятие управленческих решений 

4.1Процесс принятия управленческого решения

4.2Модели принятия решений в организации

5. Оценка структуры баланса и финансовых результатов

Заключение

Список литературы

Приложение

 

Введение

 

Целью практики является закрепление и углубление знаний, полученных в процессе теоретического обучения, приобретение необходимых умений, навыков и опыта практической работы.

Задачи преддипломной практики:

-формирование практических умений  анализа внешней среды организации

-приобретение навыков по управлению  внутренней средой организации

-отработка умений по организации  деловых встреч, совещаний, по составлению  текста выступлений на деловых  мероприятиях

-обучение студентов практическим  навыкам работы при решении  управленческих и хозяйственных задач

-приобретение студентами практических  умений по анализу финансового  состояния предприятия

На протяжении 3х недель с 22.04.2010 по 16.05.2010 базой практики послужило ЗАО  Учебный Центр «ПрофСервис».

 

1.Внешняя среда организации

 

Внешняя среда организации ЗАО «ПрофСервис» :

А) Среда прямого воздействия;

 Деловые партнеры – Большой  ассортимент;

 Потребители – Жители города, организации;

 Конкуренты – Фирмы с такими же услугами.

Государственные и муниципальные органы – налоговая, санитарная инспекция, пожарная комиссия, администрация.

 

Б) Среда косвенного воздействия.

Экономический фактор;

Технические факторы; - Современное оборудование.

Социально-культурные; - Самообслуживание, солидная внешность персонала, дизайн магазина.

Рис 1. Схема изучения конкурентов

 

Маркетинговый подход к сбыту услуг предполагает разработку четырех разделов этого процесса: самой услуги, его цены, методов его распространения и методов стимулирования.

Важная роль в разделе маркетинга отводится товарному знаку (фабричная, торговая марка), зарегистрированному в установленном порядке, товарной упаковке, маркировке. Товарный знак должен отражать своеобразие работы фирмы, ее технической и торговой политики, помогать фирме завоевать популярность и тем самым продвинуть свои услуги на рынке. Под методами распространения понимается различная деятельность фирмы, направленная на обеспечение целевых потребителей товаром и услугами. Сюда относится организация товародвижения, включая эффективную транспортировку грузов, складские операции, управление товарными запасами, подбор оптовых и розничных торговцев, хороших тренеров и учителей.

Методы стимулирования включают деятельность фирмы по распространению сведений о достоинствах своей фирмы, завоеванию доверия среди клиентов и дальнейшее подвижение ее на рынке . Важнейшее средство для реализации этих задач - реклама.

Для достижения целей рекламы компания ЗАО «ПрофСервис» использует наружную рекламу на автомашинах фирмы, визитки, размещение рекламы на стендах в лифтах офисных комплексов, реклама в Интернете.

Задачи стимулирования сбыта вытекают из задач маркетинга товара. В частности, среди задач стимулирования розничных потребителей могут быть такие, как поощрение клиентов на включение нового товара в свой ассортимент, поддержание более высокого уровня обучения и связанных с тренингов, формирование у клиентов приверженности к марке.

Решение задач стимулирования сбыта достигается с помощью множества разнообразных средств. При этом разработчик плана маркетинга учитывает и тип рынка и конкретные задачи в сфере стимулирования сбыта и существующую конъюнктуру и рентабельность каждого из используемых средств. К основным средствам стимулирования сбыта можно отнести: предложение товара и услуг с небольшой скидкой с цены; экспозиции и демонстрации товара в магазинах; профессиональные встречи и специализированные выставки; торговые конкурсы для побуждения работников базы к эффективной коммерческой деятельности.

Анализ конкурентов должен установить, какие силы определяют степень интенсивности конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов. Определенное влияние на конкурентную среду в отрасли оказывают предприятия, производящие товары-заменители, предприятия-пришельцы из других отраслей, а также поставщики и потребители продукции. При определенных условиях все они могут значительно влиять на силу, с которой ведется конкурентная борьба, на изменение позиции организаций на рынке.

Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), так как в большинстве случаев именно этот параметр в долгосрочном периоде определяет прочие. Проигрыш в конкурентной борьбе нередко предопределен уже на стадии соперничества за ресурсы и возможности рыночного продвижения.

Инструментами конкурентной борьбы являются качество продукции, цены, гарантии и реклама. При всем разнообразии форм конкурентной борьбы главным средством ее ведения является продукт. Тот или иной успех определяется имеющимися у организации конкурентными преимуществами.

При анализе внутриотраслевой конкуренции определим степень ее интенсивности как высокую. Но интенсивность конкуренции может увеличиться по мере роста количества конкурирующих организаций; стабилизации спроса или медленного его роста; осуществления финансовой поддержки мощными компаниями.

Анализ конкурентной среды в отрасли, состава и структуры конкурентов, намерений и действий конкурентов, давая ценную информацию, должен дополняться анализом состояния и конкурентных возможностей организации, разрабатывающей свои стратегии.

 

Таблица 1. Факторы непосредственного окружения

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на предприятие	Возможная мера со стороны предприятия
Конкуренты	Высокий уровень конкуренции	Появление новых фирм с меньшими ценами	Уменьшение прибыли	PR, маркетинг и участие в спонсорстве
	Используют новейшие и редкие технологии и оборудование	Работа с крупными клиентами и большими заказами	Уменьшение спроса	Развитие прибыльных направлений для перераспределения прибыли в новые технологии

 

1. ООО «Альп-Пласт»,450022, г. Уфа, ул. Г.Горбатова, 11

2. ООО «АльпСервис» 450009 г. Уфа, Проспект Октября, д.52

3. ООО «Альпсоюз»

 

В качестве основных конкурентов ЗАО «ПрофСервис»  на рынке ООО «Альп-Пласт», так как их специализация наиболее соответствует.

Две остальные рассматриваемые фирмы не превосходит по ассортименту продукции и услуг, так же как и по размеру организации.

Оценка конкурентоспособности предприятия

Для определения стратегии нашего предприятия, оценим по балльной оценке конкурентоспособность продукции конкурента «Альп-Пласт»

Таблица 2. Анализ конкурентоспособности по баллам

Факторы конкурентоспособности предприятия	Балльная оценка
	ЗАО «ПрофСервис»	Конкуренты
		«Альп-Пласт»
1. Продукт
Качество	9	9
Планировка квартир	8	9
Уровень обслуживания	3	3
Гарантии	8	8
Уникальность	9	8
Надежность	9	9
Сумма баллов	70	65
Средний балл	7,8	7,2
2. Цена
Прейскурантная	5	7
Процент скидки с цены	6	5
Налоговая скидка	7	7
Срок платежа	8	8
Условия кредита	7	7
Условия финансирования в случае покупки	8	9
Сумма баллов	41	43
Средний балл	6,8	7,2
3. Каналы сбыта	8	9
Степень охвата рынка	9	8
Размещение	8	7
Система контроля запасов	8	8
Система транспортировки	8	8
Формы сбыта:	8	7
Прямая доставка	7	5
Торговые посредники	7	5
Дилеры	5	5
Сумма баллов	59	56
Средний балл	7,4	7
4. Продвижение товаров
Реклама
Для потребителей	9	7
Для посредников	9	8
Стимулы для потребителей	9	6
Обучение и подготовка сбытовых служб	9	8
Премии торговым посредникам	7	7
Демонстрация продуктов	8	7
Продажа на конкурсной основе	8	7
Упоминание об изделиях в СМИ	8	7
Сумма баллов	75	64
Средний балл	8,3	7,1
Итого сумма баллов	30,3	28,5

 

По средним значениям факторов конкурентоспособности предприятий построим «Многогранники конкурентоспособности» (рис. 6).

S Профсервис (7,8*6,8+6,8*7,4+7,4*8,3+8,3*7,8) 229,52

= = = 1,127

S Альп-Пласт (7,2*7,2+7,2*7+7*7,1+7,1*7,2) 203,06

S Профсервис (7,8*6,8+6,8*7,4+7,4*8,3+8,3*7,8) 229,52

= = = 1,42

Таким образом фирма ЗАО «ПрофСервис» превосходит в 1,12 раз «Альп-Пласт». Отставание конкурента идет главным образом из-за высокого уровня цен на продукцию.

 

 

2.Управление внутренней  средой организации

 

Учебный центр «ПрофСервис» - центр подготовки промышленных альпинистов, как самостоятельная организация, существует с 2003 года. Учебный центр является одним из ведущих в стране в области подготовки и обучения промышленных альпинистов и спасателей.

Слушателям учебного центра предлагаются различные варианты образовательных программ, типовых и собственных разработок, при этом учитываются уровень подготовки клиента и специфика его работы; для занятий предоставляются оборудованные классы и тренажерный полигон со всем необходимым современным снаряжением. Много внимания уделяется компьютерной и технической оснащенности учебной базы.

Преподавательский состав УЦ представляет штат высококвалифицированных специалистов, прошедших инструкторскую подготовку, аттестованных спасателей международного класса, врачей медицины катастроф, опытных психологов и специалистов по охране труда.

Учебный центр «ПрофСервис» успешно прошел аттестацию по международным стандартам качества ISO 9001:2000.

«ПрофСервис» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном суде, суде и третейском суде.

«ПрофСервис» имеет круглую печать, может иметь штамп и бланки с изображением своего наименования на русском языке, эмблему и товарный знак, а так же прочие атрибуты юридического лица, открывает расчётные и иные счета в банках.

«ПрофСервис» отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом.

 

Структура организации:

Директор – является владельцем организации. Руководит всеми видами деятельности. Координирует работу всех отделов фирмы, занимается привлечением новых партнёров, заключает договора.

Бухгалтер – ведет всю финансовую деятельность фирмы, осуществляет бухгалтерский учет.

Менеджеры отделов – занимаются организацией работ по своим направлениям. Ведут непосредственную работу с клиентами (туристами).

Альпинисты разных категорий – занимается  своими прямыми обязанностями в зависимости от заказов

Офис-менеджер – ведет всю офисную работу фирмы, занимается рекламой.

ЗАО «ПрофСервис» осуществляет все виды внешне экономической деятельности в установленном законодательством порядке.

 

 

3.Деловое и управленческое  общение

 

Деловое общение—- сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека.

Как уже говорилось в предыдущей главе, общение имеет три стороны проявления: коммуникативную, интерактивную и перцептивную.

Словесное общение руководителя включает: инструктаж подчиненных, выступление на собрании, проведение совещания, постановку задачи, дружескую, воспитательную или деловую беседу, анализ ошибок подчиненных.

Одной из важнейших форм управленческой деятельности являются деловые встречи (беседы и совещания). Это одна из самых распространенных форм взаимодействия на работе.

Беседы. Менеджер должен уметь вести деловые беседы. От этого во многом зависит успех или неуспех дела. Ученые определили, что при восприятии одного и того же сообщения его эмоциональная насыщенность располагается в следующем убывающем порядке:

- индивидуальная беседа;

- групповая беседа и слушание выступающих и докладчиков, просмотр кинофильма и телепередачи;

- слушание радиопередачи;

- чтение типографского и машинописного текста;

- чтение рукописного текста.

Как видно, на первом месте стоит индивидуальная беседа.

Деловые индивидуальные беседы иначе называют профессиональными контактами или личными деловыми контактами. Существуют специально разработанные методики и техники проведения разнообразных деловых бесед. Руководители тратят много времени на разъяснение заданий, корректировку и контроль работы подчиненных, просто беседуют с ними, выясняя положение дел, взаимоотношения в коллективе. Часто и подчиненные обращаются за советом, информируют о трудностях, согласовывают личные вопросы. Отдельно можно выделить деловые беседы с 1:лиен-тами или посетителями. От умелого ведения таких бесед часто зависит коммерческий успех предприятия. Деловая индивидуальная беседа всегда должна иметь конкретные цели, которых собеседники стремятся достичь с минимальными усилиями и затратами времени.