Отчет по практике в ЗАО Учебный Центр «ПрофСервис»

Недостатком подобных решений является то обстоятельство, что суждение нельзя соотнести с новой ситуацией. Суждения могут не позволить увидеть новое и перспективное. Считается, что руководитель, предпочитающий принимать решения на основе суждений, боится нового и не стремится к изменениям.

Имея дело с людьми, нельзя добиться, чтобы все всегда были довольны, и менеджер по ситуации вынужден идти на компромисс. Компромиссное решение – это выбор, балансирующий между положительными и отрицательными последствиями для затрагивающих его людей, структурных подразделений или компании в целом. Например, при спаде производства принимается решение не увольнять работников из компании, но и не индексировать заработную плату в зависимости от уровня инфляции в стране.

Бескомпромиссное решение принимается без учета мнений недовольных им людей. Например, принимается решение одинаково наказывать всех сотрудников за опоздание на работу без выяснения причин.

Решение может быть принято единолично и коллективно. Считается, что коллективное обсуждение позволяет сопоставить различные точки зрения, выслушать оппонентов, предвидеть последствия решения и т.п. Но коллективное решение не всегда может быть лучше единоличного, все зависит от характера проблемы, ситуации и времени, отпущенного на выбор альтернативы.

 

4.1. Процесс принятия управленческого решения

 

Под процессом принятия управленческого решения понимается выполнение определенной последовательности операций, приводящей к решению проблемы предприятия, фирмы. Для целей нашего изучения не столько важно само решение, сколько важен способ его принятия. Знание последовательности операций и способов их осуществления позволяют менеджеру принимать решения более квалифицированно. Более того, анализируя, на каких этапах возникают наибольшие затруднения, менеджер может целенаправленно пополнять свои знания и развивать навыки и умения.

Как правило, выделяют логический ряд отдельных этапов в процессе принятия решения:

Этап 1. Определить проблему, которую нужно решить.

Этап 2. Установить факты и причины, приведшие к возникновению проблемы.

Этап 3. Произвести поиск вариантов решений проблемы.

Этап 4. Свести к минимуму количество приемлемых альтернатив действий.

Этап 5. Принять решение, или выбрать альтернативу.

Этап 6. Выполнить решение.

 

В схеме процесса принятия решения названные этапы можно представить несколько иначе, сгруппировав их в три стадии (Рис. 2). В ней принципиально важным является тот факт, что процесс принятия решения начинается не с постановки цели, а с определения проблемы. Если вначале поставить цель, то нахождение решения не приведет к устранению проблемы. Например, поставлена цель: добиться дисциплины на рабочем месте, а проблема заключается в плохом качестве продукции. Рабочие за счет принимаемых мер действительно могут стать дисциплинированными, но качество продукции от этого не улучшится.

Осознание наличия проблемы является самым сложным этапом в этом процессе. Если проблема поставлена неправильно, то и все дальнейшие действия будут неверными. По большому счету, проблему решить нельзя, так как решаются только задачи. Но если проблема возникла, то менеджер вынужден с ней работать и искать способы выхода из ситуации затруднения. Самый лучший вариант – выявление проблемы и разделение ее на части, с которыми можно работать, сводя их к решаемым задачам.

Выработка возможных вариантов решения – это этап работы мыслительной работы, требующий напряжения ума. Быть эффективным менеджером означает ломать время от времени голову над трудными задачами.

Оценка возможных вариантов напоминает процесс фильтрации, при котором вначале отбрасываются совершенно неприменимые возможности, затем постепенно исключаются непригодные альтернативы до тех пор, пока не останется два или три варианта.

На этапе «фильтрации» вопросы, задаваемые в отношении каждой альтернативы, должны быть продуманными и оправданными, чтобы помогать выбору решения. Если альтернативы можно представить в цифровой форме, или разместить на определенной шкале, показанной, например, на рис. 3,.то принять решение становится намного легче

 

Реализация решения – это процесс превращения решения в действие. Его реальная ценность проявляется только тогда, когда оно осуществлено и ситуация, по поводу которой было принято, изменилась.

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения

На выбор решения влияет множество факторов:

• личностные оценки руководителя;
• внешняя среда, приводящая к неопределенности или определенности результата, риску;
• время, отпущенное на выбор альтернативы;
• ограничения на негативные последствия решения;
• взаимосвязанность решений,
• знаниевые и информационные ограничения;
• поведенческие ограничения.

В классическом подходе к управлению считается, что менеджеры абсолютно рациональны, прекрасно понимают суть проблемы, имеют не противоречащие друг другу цели, ясно видят альтернативы, ищут приемлемое решение.

 

4.2.Модели принятия решений в организации

 

 

В зависимости от того, как процесс принятия управленческого решения воспринимается и интерпретируется на разных уровнях – индивидуальном или организационном, выделяют четыре модели принятия решений: политическую, личностно ограниченной рациональности, рациональную и организационно ограниченной рациональности (рис. 3).

«Политическая модель» отражает желание работников максимально реализовать свои индивидуальные интересы. Принимаемые решения являются функцией распределения власти в организации и демонстрируют эффективность политики, используемой различными участниками процесса. Например, руководство устанавливает себе высокую зарплату, значительно превышающую среднюю по предприятию.

В модели «Личностно ограниченной рациональности» при принятии решений преобладают индивидуальные убеждения (предубеждения) менеджера в отношении целей своего подразделения. Оценочные критерии берутся из прошлого опыта и базируются на суждениях. Проблема упрощается, анализ альтернатив тоже. Работники преследуют цели индивидуальной удовлетворенности, а не максимизации общего результата компании. Руководитель единолично решает вопросы использования прибыли компании. Например, если руководителю ближе производственные вопросы, он будет инвестировать в производство, если финансовые – то вкладывать в финансовые спекуляции.

Модель «организационно ограниченной рациональности» похожа на предыдущую. Отличие состоит в том, что выбор решений основан на организационных предубеждениях, требующих минимальных усилий от работников. Например, предубеждения связаны с жилищным строительством, организации навязывается строительство жилого дома, и несколько лет все работники будут нести данное бремя, хотя квартиры получат только избранные члены коллектива. Другие варианты лучшего использования средств не обсуждаются. Может быть положительный вариант организационных предубеждений, когда прибыль направляют на развитие компании.

Рациональная модель предполагает выбор такого решения, которое принесет максимум выгоды для организации. При поиске решения проблема всесторонне исследуется, идет тщательный поиск альтернатив, отбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии устанавливаются в начале поиска. Решение принимается беспристрастно, на основе выбора лучшей альтернативы для организации. Эта модель является наиболее предпочтительной для организации.

Рассмотренные модели дают представление о том, как принимаются решения в организации: выбор осуществляется не всегда рационально, чаще иррационально. Типичными случаями проявления иррациональности являются стремление достичь индивидуальной и организационной максимизации, удовлетворенности индивида. Знание этого аспекта принятия решений позволяет совершенствовать процедуры обсуждения альтернатив и выбора рационального варианта.

Доминирующую роль в любой модели менеджмента играет взаимодействие национальной деловой и корпоративных культур. В результате выстраивается иерархия ценностей и целевых установок, системы мотивации и взаимодействия «начальник – подчиненный», «подчиненный – подчиненный», отношение к будущему и другие компоненты менеджмента. Существует многочисленные взгляды на характеристику признаков управленческих моделей. Автор разделяет точку зрения, согласно которой к российским условиям более всего применима классификация, разработанная голландским ученым Фонс Тромпенаарсом в содружестве с американским исследователем-консультантом Чарльзом Хампдэн-Тернером. Ими предложены следующие важнейшие признаки организации:

• степень централизации управления и дистанция власти (предпочтение при решении дилеммы: иерархичность – эгалитаризм);
• степень формализации управленческих функций (дилемма: формальная структура – неформальная структура);
• целевая направленность деятельности (дилемма: ориентация на личность и межличностные отношения – ориентация не решение задач и достижение целей).

В зависимости от предпочтений при решении дилемм выделяются следующие четыре основные модели организационной культуры, и, соответственно, моделей менеджмента: «Инкубатор», «Управляемая ракета», «Эйфелева башня», «Семья».

Модель «Инкубатор» характеризуется эгалитарностью – низкой дистанцией власти между верхним и нижним уровнями управления и высокой децентрализацией; в ней, соответственно, имеет место высокая степень делегирования полномочий и ответственности, делается акцент на личность и неформальную организацию. Коллектив единомышленников-профессионалов легко принимает делегируемые ему полномочия. Управление нацелено на постоянное развитие. Важнейшим аспектом мотивации для работника в такой организации является возможность профессионального роста и самореализация. Непрерывные изменения заложены в идеологию существования компании, поэтому они осуществляются эффективно и без напряжения сил.

«Управляемая ракета» тоже эгалитарна, но она формализованная и ориентирована на решение конкретных задач. Управление осуществляется через призму стратегии, миссии, видения. Широко развито делегирование функций, применение матричных схем управления, создание проектных групп, временных рабочих коллективов. Важный мотивационный стимул для работников – достижение целей и задач компании, успешная реализация проектов.

Модель «Эйфелева башня» ориентирована на достижение определенной цели, но стержнем управленческой системы является не «цель», «задача» или «продукт», а «структура», «система» и «функциональные обязанности». Эта модель формализованная, в ней строго структурирована властная вертикаль, соблюдается жесткая субординация, роль каждого работника четко определена, налажен тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей, недопустимо нарушение иерархичности при решении вопросов. Делегирование полномочий увязано с функциональными обязанностями, попытки их спонтанного перераспределения не допускаются. При оплате труда работников учитывается тщательность исполнения «спущенных сверху» заданий, что зачастую ценится даже выше, чем достигнутый результат.

В модели «Семья» структура управление имеет еще более ярко выраженную иерархичность, чем в «Эйфелевой башне». Но вертикаль сочетается с крайне низкой степенью функциональной формализации: функциональные обязанности расплывчаты, исполнительская дисциплина низкая либо отсутствует, ориентация осуществляется на личность. Иерархия власти идет не над членами «Семьи», а через них. Задачи подбираются под работников, а не наоборот.

Преобладает установка: «Процветание семьи равнозначно процветанию ее членов». Работники компании ориентируются на исполнение указаний свыше, преимущественно главы «Семьи», или «Отца», имеющего значительную формальную степень власти. Считается, что «Отец» – не столько менеджер, сколько лидер, отличающийся знаниями, опытом, мудростью. Он знает все сильные и слабые стороны подчиненных, имеет представление, кто чем занимается. Стимулирование применяется как материальное, так и в виде одобрения руководителя.

При кажущейся простоте отношений в «Семье» огромную роль играет контекст управления. Делегирование полномочий является очень сложным делом, так как принятие всех важных решений осуществляется «Отцом». Но даже если под влиянием знаний, полученных в зарубежной школе бизнеса, он захочет делегировать полномочия среднему звену управления, то натолкнется на обратное делегирование. Его суть заключается в том, что подчиненный стремится согласовывать, уточнять все сколько-нибудь серьезные детали или задачи с руководством, фактически перекладывая на него всю взятую на себя ответственность за принятые решения. Либо процесс делегирования приводит к принятию прав, а не ответственности, что вызывает еще больше проблем, чем было до делегирования.

Очень сложно в «Семье» идут изменения, так как любые из них нарушают традиционный «семейный» уклад и, как правило, вызывают сопротивление работников. Постановка новых целей или совершенствование стимулирования без одобрения «Отца» нереальны, поэтому проведение изменений возможно только под его давлением, но в силу «семейный» культуры их эффективность низкая.

 

5. Оценка структуры баланса  и финансовых результатов

 

В любой момент предприятие может рассматриваться как совокупность капиталов, поступающих из различных источников: от инвесторов, вкладывающих свои средства в капитал компании, кредиторов, сужающих определенные суммы, а также доходов, полученных в результате деятельности фирмы. Средства, сформированные за счет всех этих источников, направляются на различные цели. Это - и приобретение основных средств, предназначенных для производства товаров и услуг, и создание товарных запасов, и финансирование дебиторской задолженности. Это также наличные деньги и ликвидные ценные бумаги, используемые как при сделках, так и в ликвидных целях.

В таблице приведены основные экономические показатели деятельности  ЗАО «ПрофСервис» за 3 года.

 

Экономические показатели

Наименование показателей	Значение показателя по годам, тыс. р.
	2007	2008	2009
Выручка от реализации ПО (с учетом налогов)	2007,212	2443,716	2885,124
Объем производства	1657, 20	2019,60	2384,40
Себестоимость реализованного ПО	1441, 20	1771, 20	1926,00
Балансовая прибыль	216,00	248,40	458,40
Чистая прибыль	155,52	178,85	330,05