Отчет по практике в ЗАО Учебный Центр «ПрофСервис»

Правила построения деловой беседы. Деловые индивидуальные беседы делятся на две группы:

- беседы свободные и целенаправленные с двусторонним обменом информацией, проходящие без специальной подготовки (с учетом или без учета времени);

- беседы, специально подготовленные и строго регламентированные.

 

3.1.Опросник межличностных отношений (ОМО)

 

Опросник предназначен для определения типичных способов Вашего отношения к людям. Здесь нет правильных или неправильных ответов, правилен каждый правдивый ответ.

Иногда люди стремятся отвечать так, как, по их мнению, они должны себя вести. Но сейчас нас интересует то, как Вы ведете себя в действительности.

Некоторые вопросы очень похожи друг на друга, но все же они подразумевают разные вещи. Отвечайте, пожалуйста, по каждому пункту опросника отдельно, без оглядки на другие утверждения. Время для ответа не ограничено, но не стоит размышлять слишком долго.

Для каждого утверждения выберите вариант ответа, который кажется Вам самым подходящим.

Результаты (в баллах) подсчитываются в соответствии с ключом к опроснику (приведен в приложении)

Для подсчета результатов лучше воспользоваться Бланком подсчета результатов. Ответ оценивается в 1 балл при совпадении с одним из ответов ключа, при несовпадении — в 0 баллов. Диапазон итоговых оценок по каждой шкале — от 0 до 9 баллов.

Кроме того, можно подсчитать индексы (комбинации оценок) по каждой из трех шкал:

индексы объема интеракции (е + w);

индексы противоречивости межличностного поведения (е – w) — внутри и между отдельными областями межличностных потребностей.

Также можно рассчитать коэффициенты совместимости людей — в диаде или в группе.

Результаты тестирования можно представить в виде таблицы:

Таблица 3. Результаты тестирования

	Шкалы опросника
	Ie	Iw	Ce	Cw	Ae	Aw
∑ =

 

или диаграммы:

Таблица 4. Результаты тестирования. Диаграмма

Шкалы	Баллы
Ie
Iw
Ce
Cw
Ae
Aw
	1	2	3	4	5	6	7	8	9

 

 

Ниже приводится описание типичных тенденций поведения человека, соответствующих разным показателям значений по шкалам ОМО:

Включенность

Низкие оценки по шкале Ie — человек чувствует себя некомфортно среди людей, скорее будет демонстрировать склонность их избегать.

Высокие оценки по шкале Ie — человек чувствует себя комфортно среди людей, будет иметь тенденцию искать их общества.

Низкие оценки по шкале Iw — человек демонстрирует тенденцию общаться с небольшим количеством людей.

Высокие оценки по шкале Iw — человек имеет сильную потребность в принадлежности к группе, стремится быть принятым людьми.

Контроль

Низкие оценки по шкале Се — человек избегает принимать решения и брать на себя ответственность.

Высокие оценки по шкале Се — человек старается брать на себя ответственность, играть в коллективе ведущую роль.

Низкие оценки по шкале Cw — человек не принимает контроля над собой.

Высокие оценки по шкале Cw — человек демонстрирует потребность в зависимости, колеблется при принятии решений.

Аффект

Низкие оценки по шкале Ае — человек очень осторожен при установлении близких, интимных отношений с людьми, избегает таких отношений.

Высокие оценки по шкале Ае — человек демонстрирует большую склонность устанавливать близкие, интимные отношения с людьми.

Низкие оценки по шкале Aw — человек очень осторожен при выборе лиц, с которыми устанавливает глубокие эмоциональные отношения.

Высокие оценки по шкале Aw — человек испытывает большую потребность в том, чтобы другие люди устанавливали с ним близкие эмоциональные отношения.

Чем больше оценки приближаются к крайним значениям диапазона, тем вероятнее ожидать от испытуемого описанного поведения (в общих чертах). Величина полученной оценки определяет степень применимости приведенных выше описаний:

при экстремально низких (0–1) и экстремально высоких (8–9) оценках поведение человека будет соответствовать описанным тенденциям, и при этом иметь компульсивный характер*;

при низких (2–3) и высоких (6–7) оценках поведение человека будет соответствовать описанным тенденциям;

при пограничных (4–5) оценках человек может демонстрировать обе описанные тенденции поведения.

Все оценки лучше интерпретировать с учетом средних и стандартных отклонений по конкретной выборке.

Для гармоничного взаимодействия человека с другими людьми необходимо равновесие в трех областях межличностных потребностей.

Не существует жестких связей между поведением, направленным на доминирование над другими, и поведением, направленным на подчинение другим. Два доминантных человека могут различаться в том, как они позволяют другим управлять собой. Например, властный начальник отдела может с удовольствием подчиняться приказам руководителя (или жене), а лидер дворовой группы подростков — постоянно перечить своим родителям.

Опросник межличностных отношений широко используется в практике менеджеров по персоналу многих стран. Результаты тестирования применяется в следующих областях:

работа с кадровым резервом;

консультирование сотрудников по вопросам планирования и развития карьеры;

развитие лидерства;

разрешение (и профилактика) конфликтов;

формирование команд;

подбор персонала и др.

Полученная с помощью опросника межличностных отношений информация может помочь повысить удовлетворенность человека работой, увеличить результативность его деятельности. Лучше понимая свои потребности в общении с другими людьми, особенности своего поведения и поведения других людей, человек сможет использовать более эффективные способы коммуникации, искать альтернативные методы достижения своих целей. Склонность работать автономно или непереносимость одиночества, подчиняться или активно принимать на себя ответственность — эти и другие особенности поведения человека, его взаимоотношений с коллегами очень важно учитывать при адаптации новых работников, при подборе рабочих групп, в профконсультировании.

 

 

4 Принятие управленческих  решений

 

Принятие решений – составная часть выполнения любой управленческой функции. Выбор стратегии, типа структуры управления, делегирование полномочий подчиненному, приказ о поощрении работников, действия по ликвидации сбоев в деятельности предприятия и пр. – все это примеры решений, принимаемых менеджерами организации.

Управленческое решение – это и результат, и содержание труда менеджера. Менеджмент – это всегда процесс принятия управленческих решений. Решение является реакцией на возникающую проблему или задачу, которые менеджер не имеет права игнорировать или переложить на плечи других людей, а должен решать. Процветание или неудачи компании – это результат решений, принятых менеджерами.

Принимая решение, менеджер осуществляет сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив действий. Он несет ответственность за выбор решения и его последствия. Чем выше уровень управления, тем выше ответственность за принятие организационных решений.

Управленческие задачи решать проще, проблемы – сложнее. Процесс нахождения решения обычно называется «устранением проблемы». По закону Парето менеджеры решают 20% проблем, которые обеспечивают 80% общего результата и 80% задач, дающих остальные 20%. Поэтому считается, что задачи, особенно повторяющиеся, менеджер должен решать очень быстро, чтобы оставалось время на обдумывание текущих и предотвращение будущих проблем.

Управленческие решения можно классифицировать по-разному. На предприятии решения принимаются в отношении индивида (личности) и организации в целом и/или ее подразделений (организационные решения). Цели принятия решений в отношении личности зависит от ценностей, разделяемых руководством организации. Например, если ценностью организации является экономический человек, то решения будут приниматься так, чтобы работник обеспечил максимальную прибыль. Если же человек рассматривается в качестве важнейшего ресурса развития компании, то будут приниматься решения по поводу его карьерного и профессионального роста, раскрытия интеллектуального потенциала, использования новых мотивационных стимулов и пр.

Цели принятия организационных решений зависят от роли руководителя, который за них отвечает. Например, в компетенцию первого руководителя попадают управленческие решения по достижению стратегических целей организации. Финансовый директор принимает решения по обеспечению требуемого уровня прибыли и рентабельности в компании, начальник отдела продаж – решения, направленные на рост объемов продаж и т.п.

Организационные решения можно классифицировать по функциям управления.. Осуществление функции планирования заключается в принятии следующих ключевых решений: выбор миссии компании, стратегических и тактических целей, принятие бюджета поступления наличности, утверждение планов деятельности и пр. По функции организации основными решениями являются выбор организационной структуры, создание (совершенствование) механизма координации деятельности исполнителей и подразделений, распределение полномочий и ответственности, делегирование полномочий и пр. По функции мотивации принимаются решения о выборе методов индивидуальной и коллективной мотивации, повышению уровня удовлетворенности работой, установлению приоритетов стимулирования и пр. По функции контроля основными решениями являются выбор стандартов для измерения работы, определение частоты измерений, масштабов допустимых отклонений фактических результатов от стандартов и пр. Все решения, принимаемые по функциям управления, имеют предметные области – себестоимость, производство, персонал, НИОКР и др.

По способу принятия можно выделить решения запрограммированные, незапрограммированные, научно обоснованные, интуитивные и основанные на суждениях. Те решения, которые нужно принять осознанно только один раз, после чего они становятся правилами, определяющими действия в будущем, называются запрограммированными. Этот термин предложил лауреат Нобелевской премии Г. Саймон.

Запрограммированные решения являются частью повседневной деятельности предприятия, постоянно повторяются и подчинены принятой менеджерами политике. Их примерами являются: расчет премиальных выплат за выполнение плана, определение повышающего или понижающего коэффициента к заработной плате, прогнозирование бюджета и т.п. Запрограммированные решения иначе называют структурированными, они имеют разработанный алгоритм и используются для стандартных управленческих ситуаций.

Незапрограммированное решение – это не структурированное решение, принимаемое в нестандартной ситуации, когда отсутствует прошлый опыт. Эти решения вызывают наибольшие затруднения у менеджера, так как необходимо каждый раз искать процедуру их выбора. К этой группе относятся решения по выходу конкретной компании из кризиса, предотвращению захвата другой компанией, поиску стратегий развития, размерах инвестиций в новое производство, усилению мотивации и пр.

При принятии незапрограммированного решения важно правильно понять причину проблемы, содержание затруднения в деятельности, системное влияние внешних и внутренних факторов.

Научно обоснованные решения – это те, которые не зависят от прошлого опыта и принимаются на основе расчетов. Их иногда называют рациональными, так как они принимаются на основе научно обоснованной схемы с использованием экономико-математических моделей, экспертных оценок, сопоставлений вариантов и пр. Процесс выбора решения является длительным, но позволяет найти наилучшую альтернативу.

В отличие от научно-обоснованных, интуитивные решения принимаются быстро, на основе ощущения, что поступить надо именно так. Это ничем не обоснованное решение. Менеджер даже не нуждается в понимании ситуации: озарило, и все! Подобные решения предпочитают руководители, имеющие хорошую интуицию, знающие, что принимаемые ими таким способом решения являются правильными.

Решения, основанные на суждениях, похожи на интуитивные, принимаются быстро, но предполагают использование знаний и своего и/или чужого опыта (суждения). Суждение дает представление о том, к чему привело подобное решение в похожей ситуации в прошлом, на другом предприятии и пр. Принимают то решение, которое принесло успех в прошлом. Критерием выбора является здравый смысл. Например, однажды руководитель принял на работу выпускника вуза, у которого в дипломе были только отличные оценки, но тот оказался очень заурядным специалистом. После этого у него сформируется стойкое предубеждение против отличников, и в ситуации выбора он отдаст предпочтение выпускнику с посредственными оценками в дипломе. Другим примером может быть копирование чьего-то опыта управления лишь на основании того, что он был успешным в другой компании.