Парадигмы управления персоналом в ХХ веке

Последующие разработки привели  к обоснованию двух новых стилей, во многом близких к авторитарному  и демократическому ( каждый автор  называет их по-своему, но различия между  вкладываемым в их формулировки смыслом  невелики).

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания  среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы  к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.) получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу. Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощи, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, поощряет профессиональный рост и т.п. – ориентированного на человеческие отношения, или подчиненных.

Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность, привлекателен. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношений подчиненных к руководству.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогично авторитарному. Они  состоят в быстроте принятия решений  и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, порождает их пассивность, что в  конечном счете ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в  основном информирует подчиненных  об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает  нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный  на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу, стили.

 

4.3. Либеральный,  в т.ч. бюрократический.

Там же где речь идет о  необходимости стимулирования творческого  подхода исполнителей к своей  работе, наиболее предпочтителен либеральный  стиль руководства. Его суть состоит  в том, что руководитель ставит перед  подчиненными задачу, создает необходимые  организационные условия для  работы, определяет её правила и  задает границы решения, сам же при  этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты и в случае сомнений и разногласий  исполнителей принимает окончательное  решение. Он также обеспечивает сотрудников  информацией, поощряет, обучает.

Подчиненные избавленные  от назойливого контроля, самостоятельно принимают необходимые решения  и ищут в рамках предоставленных  полномочий пути их реализации. Такая  работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует  благоприятный морально-психологический  климат в коллективе, порождает доверие  между людьми., способствует добровольному  принятию на себя повышенных обязательств.

Применение этого стиля  находит все большее распространение  в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских  разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов. Они не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки  и пр.

В передовых фирмах принуждение  уступает место убеждению, а строгий  контроль – доверию, подчинение –  сотрудничеству, кооперации. Подобное мягкое управление, нацеленное на создание «управляемой автономии» подразделений, облегчает естественное применение новых методов руководства, что  особенно важно при создании новшеств.

В то же время этот стиль  может легко трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом делает вид, что власть находится в его руках, а на деле становится все больше и больше зависимым от своих добровольных помощников. Печальный пример этому – армейская «дедовщина».

В реальной жизни «чистого»  стиля руководства не существует, поэтому в каждом из перечисленных  в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

Можно понять, почему и автократичный  подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и  другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где  благосклонно-автократичный стиль  зарекомендовал себя как весьма эффективный.

У демократического стиля  есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно  было бы решить многие организационные  проблемы, если бы совершенствование  человеческих отношений и участие  трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности  и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности  была низкой, а также ситуации, где  удовлетворенность была высокой, а  производительность низкой.

Совершенно очевидно, что  соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью  можно определить только с помощью  длительных и широких эмпирических исследований.

 

 

Глава 5. Оценка эффективности  руководителя с помощью либерально – авторитарного коэффициента.

 

Для оценки эффективности  каждого из стилей американский ученый Ренсис Лайкерт предложил расчитывать  так называемый либерально-авторитарный коэффициент³ (ЛАК) как отношение, определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.

ЛАК = сумма либеральных  элементов поведения/ сумма авторитарных элементов поведения = *л/*а.

С целью определения их количественной оценки практически  встречающихся форм либерального и  авторитарного поведения К.Вернер предложил таблицу, включающую три  фомы авторитарного и две формы либерального поведения, придавая каждой условные, выведенные в баллах оценки.

Результат деления суммы  балов числителя на сумму баллов в знаменателе дает либерально-авторитарный коэффициент (далее – коэффициент). Оптимальный коэффициент может  быть получен только из сравнения  результатов сочетаний элементов  поведения в конкретных управленческих ситуациях. Исследования наиболее эффективного сочетания различных элементов  стиля руководства в разнообразных  ситуациях показали, что чаще всего  наилучшие результаты дает коэффициент  равный 1,9 (это означает, что для  получения эффективных результатов  работы подчиненных руководитель должен применять почти вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения).

 

	Значение показателя	Условное обозначение	Количество баллов
Авторитарные показатели	Тенденция утверждения Своего мнения с помощью  приказа или угрозы наказания	Дд	3
	Более умеренная форма  – без угрозы наказания, однако при  нежелании выслушивать возражения	Дн	2
	Наиболее мягкая форма. Сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление  предварительного учета мнений	Д1	1
Либеральные показатели	Ограниченное согласие с  пожеланиями и склонностями сотрудников	Нп	1
	Неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением  собеседника	Н1	2

 

Последующие исследования позволили  выявить дополнительные зависимости  коэффициента от ряда следующих условий:

1. Времени рабочего дня (наилучшего значения коэффициента можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости);
2. Уровня интеллигентности собеседника (по мере его повышения увеличивается значение коэффициента, однако особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект).
3. От величины руководимой группы (оптимальная - не менее 10, максимальная – 24).
4. От возраста (особенно трудно управляемые сотрудники до 22 и с 45 до 55 лет).
5. От пола (констатируется более низкий коэффициент у женщин, управляющих женщинами, чем у мужчин, управляющих мужчинами. Наилучший коэффициент у руководителей смешанных групп, включающих не менее двух представителей другого пола).

 

 

Глава 6. «Многомерные»  стили управления.

 

Первоначально сложилась  идея «двумерного стиля управления, основывавшегося на двух подходах: первый ориентируется на создание в  коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношений; второй – на создание надлежащих организационных и технических  условий, при которых человек  достаточно полно сможет реализовать  свои способности.

Наиболее простое сочетание  этих подходов демонстрирует так  называемая управленческая решетка  Блейка и Моутон, которая подробнее  будет рассмотрена ниже.

В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так авторитарные методы руководства, содержащие опасность культа личности руководителя, в большей степени  сочетаются с подходом, ориентированным  на создание коллектива, а демократические, раскрепощающие людей, - с подходом, ориентированным на укрепление коллектива. Однако быстрая смена стилей руководства вряд ли возможна и допустима. Во-первых, из-за того, что руководитель, обладая конкретными внутриличностными характеристиками, не отступит от своих убеждений. Во-вторых, коллектив, привыкнув к определенному стилю управления, может оказаться не в состоянии принять изменения.

 

Глава 7. Ситуационный менеджмент.

 

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели  неудачу, к сожалению.

В современных условиях успех  дела определяется не только личной ориентацией  руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр., поэтому ответ  начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть  руководство и его последствия. Ситуационный подход к изучению эффективности  управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать  возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

В связи с этим появились  исследования, которые рекомендовали  руководителям не придерживаться какого-то раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих  условиях наиболее подходящие. А в  некоторых неблагоприятных случаях  руководителю рекомендовалось вообще отказаться от выполнения своих обязанностей.

 

7.1. Модель ситуационного  руководства Фидлера.

Так, по мнению Фреда Фридлера, поскольку руководитель изменить себя и свой стиль управления , как правило, не способен, его нужно, исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать в те условия, где он сможет лучшим образом себя проявить.

Так, когда задачи четко  сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его  отношения с подчиненными благоприятны, так что на них легко воздействовать, а также в противоположном  случае, когда наоборот – все  плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность их контроля.

Стиль руководства, ориентированный  на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных  для руководителя ситуациях, когда  у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень  сотрудничества с подчиненными. Такой  стиль, скорей всего, расширит возможности  руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных  на деле улучшило бы отношения между  руководителем и подчиненными. При  условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства  может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что  самоуправляемая рабочая сила уменьшает  необходимость в плотном, строгом  надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Фидлер заложил основу для ситуационного подхода к  управлению.

 

7.2. Модель Митчела  – Хауса «путь –цель».

Еще одна ситуационная модель лидерства “путь - цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить какие блага их ожидают в случае хорошей работы, устранить помехи на пути её осуществления, оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

Если у сотрудников  большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен «стиль поддержки», аналогичный  стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся  к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль.

Объясняется это тем, что  подчиненные, особенно, когда от них  ничего не зависит, желая поскорее выполнить  задание, предпочитают, чтобы им указывали , что и как нужно делать, и  создавали необходимые условия  работы.

Там, где подчиненные стремятся  к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется  стиль, ориентированный на «достижение». Руководитель ставит перед ними посильные  задачи и ожидает. Что они без  принуждения будут по мере возможности  их самостоятельно решать, а ему  останется лишь обеспечить необходимые  для этого условия.