Парадигмы управления персоналом в ХХ веке

Стиль руководства, ориентированный  на участие исполнителей в принятии решений больше всего соответствует  ситуации когда те стремятся реализовать  себя в управлении.

Руководитель при этом должен делится с ними информацией, широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях  используется «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит  ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных  хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут  это принять за чрезмерный контроль.

Поначалу Хаус в своей  модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или  на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил  еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный  на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

 

7.3. Теория жизненного  цикла П.Херсли и К.Бланшара.

В настоящее время теория стилей руководства получила свое дальнейшее развитие. Так, теория ситуативного управления, разработанная Полем Херсли и Кеном Бланшаром в развитии ситуационного подхода в управлении персоналом, основывается на объеме непосредственного управления (задачецентрическое поведение) и социоэмоциональной поддержки ( антропоцентрическое поведение), принимаемым руководителем в каждой отдельной ситуации и основывается на «степени зрелости» подчиненных или группы.

Задачецентрическое поведение (или управляющее) означает то, в  какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю  коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать, и каким образом необходимо выполнить  поставленную задачу.

Антропоцентрическое поведение (или поведение, оказывающее поддержку) означает то, в какой мере руководитель использует и углубляется в двухсоронюю  коммуникацию при оказании социо-эмоциональной  поддержки, при использовании психологических  стимуляторов и при оказании содействия в работе других.

Исследования последних  десятилетий, отмечает Херсли, несомненно подтверждают то, что не существует наилучшего стиля управления. Следовательно  любой, в зависимости от ситуации, может быть эффективным и неэффективным. Теория ситуативного управления основывается на взаимодействии следующих факторов:

1. Объем применяемого руководителем задачецентрического поведения;
2. Объем применяемого руководителем антропоцентрического поведения;
3. Степень зрелости, которую подчиненные показывают в отношении определенной задачи, функции или тех целей, которые руководитель намерен достичь при помощи подчиненных

В теории ситуативного управления степень зрелости определяется способностью ставить высокие, но достижимые цели ( мотивация достижения), желанием и  способностью принимать на себя обязательства. Эти переменные факторы принимаются  в соотношении с выполняемой  задачей. Это означает, что индивид  или группа не могут быть зрелыми  или незрелыми в общем смысле. Степень зрелости работника варьируется  в зависимости от определенной задачи, которой руководитель намерен достичь  при помощи подчиненных.

Теоремой теории ситуативного управления является то, что при  работе с людьми , у которых для  выполнения определенной задачи низкий уровень зрелости, вероятного успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью (С1). Соответственно, при работе с людьми с уровнем зрелости от низкого до среднего, стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей, является наиболее подходящим (С2). Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого , вероятно, самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность – низкая задачецентричность (С3). Стиль управления с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к вероятному успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости (С4).

В свете этого сформулированы четыре основные стиля руководства:

• Стиль управления С1 – «приказывающий», так как этому стилю свойственна односторонняя коммуникация, основанная на указаниях незрелым, неспособным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
• Стиль управления С2 – «продающий». В нем руководитель вырабатывает большинство указаний. Он стремится путем двухсторонней связи и социо-эмоциональной поддержки заставить подчиненных психологически «закупать» те решения, которые она должны были сделать.
• Стиль управления С3 – «учавствующий». Здесь руководитель и подчиненные учавствуют в процессе принятия решений через двухсторонюю коммуникацию и оказание помощи (поддержка, поощрение и т.д.),. Подчиненные обладают способностью и знаниями для выполнения задачи.
• Стиль управления С4 – «делегирующий». В этом стиле подчиненные могут работать по своему усмотрению. Руководитель делегирует свои полномочия, поскольку уровень зрелости подчиненных высокий, они готовы и способны принимать ответственность за свою деятельность.

Эффективные руководители должны достаточно хорошо знать свой персонал, чтобы распознавать и применять  его постоянно меняющиеся способности  и требования. Необходимо помнить, что  по истечении определенного времени  подчиненные развивают как индивидуально, так и в группах свой способ поведения и действий (например, нормы, обычаи).

Хотя руководитель может  использовать определенный стиль при  работе с группой, ему довольно часто  приходится использовать другой стиль  при работе с отдельными подчиненными, поскольку они находятся на разных уровнях зрелости. В обоих случаях, независимо от того, работает ли он с  индивидуумом или с группой, изменения  стиля управления с С1 к С2, с  С3 к С4 должны происходить постепенно. Этот процесс по характеру не может  быть резким, революционным, а должен быть эволюционным: создавать постепенные  изменения развития, результаты планируемого роста, обоюдное доверие и уважение.

Модель жизненного цикла  Херси и Бланшара рекомендует  гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного  метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность  в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой  степенью гибкости, как требует модель.

 

 

7.4 Модель принятия  решения руководителем Врума-Йеттона.

По мнению В.Врума и Ф.Йеттона в зависимости от ситуации, особенности коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях руководства:

• Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
• Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
• Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
• Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.
• Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, не зависимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• Наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• Уровень требований, предъявляемых к решению;
• Четкость и структурированность проблемы;
• Степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
• Вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• Заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

 

Глава 8. Теории стиля  применительно к практике управления.

 

Исторически и ситуационно  в стиле сконцентрированы проблемы результативности (эффективности) управления, что в свою очередь обуславливает специфику диагностических ( аналитических) методик, теорий, разрабатываемых рекомендаций по совершенствованию, улучшению стиля.

Рассмотрим, какие появлялись теории стиля применительно к  деятельности руководителя, и какие  основные рекомендации получала практика управления.

 

8.1. Эксперимент  Курта Левина.

Первые научные исследования в области стилей управления малой  группой были проведены немецким психологом К.Левиным (1890-19470 во второй половине 40-х годов. Он создал две  экспериментальные группы для выявления  факторов, влияющих на групповую деятельность. Они состояли из детей 10-12 лет, делающих театральные маски. руководителем  в группах был один и тот  же экспериментатор, использовавший два  стиля – авторитарный и демократический.

Выяснилось, что эти стили  по-разному оказывали влияние  на атмосферу в группах, самочувствие, настроение ребят и результативность их работы.

В дальнейшем руководитель использовал либерально-попустительский  стиль, который оказался самым неэффективным.

Эксперимент позволил Левину сделать следующие выводы:

• «вне руководителя» существует множество возможных методов воздействия на людей. Овладение этим полем – одна из задач профессиональной деятельности руководителя. «стилевая бедность» – нежелательная болезнь в этой профессии.
• Стиль руководителя складывается с двух сторон: со стороны особенностей личности руководителя и со стороны специфики группы (коллектива). В стиле своеобразно находят отражение потребности управляемого объекта. Поэтому важно уловить их в используемых формах и методах.
• Не существует хороших и плохих стилей управления. Каждый стиль применительно к данным условиям, ситуации или объекту имеет свои плюсы и минусы. Соотношение между ними весьма важно для результатов управления.

Таким образом, Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем  демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая  оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая  как к руководителю, так и к  другим членам группы, большая подавляемая  тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство  обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для  поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой  производительности труда и высокой  степени удовлетворенности.

 

8.2. Лидерский континуум  Р,Тенненбаума и В. Шмидта.

В 50-60-х годах появилось  много исследований по влиянию людей  со стороны лидера – формального  или неформального в своей  концепции лидерского континуума ученые выделили три силы, влияющие на стиль  руководителя:

Первая заключается в  самом руководителе, его ценностях, отношении к подчиненным, поведение  в неопределенных ситуациях.

Вторая находится в  подчиненных и оказывает определенное влияние на поведение руководителя.

Третья сила принадлежит  конкретной ситуации, которая требует  определенного стиля для её разрешения.

Исследуя методы руководителей, Тенненбаум иШмидт пришли к выводу, что эффективным можно считать  менеджера, способного выбрать такие  способы, приемы, которые больше всего  подходят к ситуации. По их мнению, деление  стилей на авторитарный и т.д. – это  довольно узкие модели, не отражающие разнообразие, существующее на практике стиль управления – это открытая система, в которую входят многие взаимосвязывающие факторы, приобретающие  определенное значение под влиянием трех вышеназванных сил.

 

8.3. Теория эффективного  лидерства Ф.Фидлера

Американский профессор  Фидлер, создавший теорию эффективного лидерства (1967) привел со своими коллегами  исследования в разнообразных малых  группах. На основании этого выделил  два стиля лидера – жесткий  и мягкий.

Лидер с жестким стилем ориентирован, прежде всего, на достижение задач, выполнение принятых решений. Лидер  с мягким стилем отдает предпочтение установлению и поддержанию хороших  межличностных отношений и усилению личного положения.

 

8.4. Управленческая  решетка Р.Блейка и Дж.Моутон.

В начале 80-х годов появилась  концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами  Робертом Блейком и Джейн Моутон.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о  человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве”  также по шкале от 1 до 9. Стиль  руководства определяется обоими этими  критериями. Блейк и Мутон описывают  среднюю и четыре крайних позиций  решетки, как :

1. 1. - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.