Пиар как метод разрешения конфликтов в в организации

- верное понимание распределения ролей в команде, умение использовать ресурсы каждого участника команды;

- повышение уровня мотивации и лояльности к компании;

- уменьшение текучести кадров;

- желание сотрудников делиться опытом, открыто обсуждают проблемы и пути их решения, анализировать прошлый опыт, делать выводы, учитывать ошибки, использовать ресурсы;

- формирование конкретных навыков эффективного командного взаимодействия, понимание необходимости слаженных действий для достижения общей цели;

- повышение уровня инициативности сотрудников;

- повышение уровня доверия в коллективе.

Так или иначе, указанные превентивные меры способны решить некоторые внутренние проблемы, укрепить командный дух и повысить лояльность менеджмента и сотрудников. Например, смена менеджмента может пройти относительно безболезненно, если есть доверие к решениям первых лиц, проводятся сплачивающие работников корпоративные мероприятия.

Конфликта между «управляющими» и «производственниками» можно избежать, если с помощью исследований будут выявлены и затем устранены внутрикоммуникативные барьеры. В ситуации слияния структур информационная кампания с «внутренним прицелом», корпоративные сплачивающие мероприятия способны снять взаимное напряжение, перевести конкуренцию сотрудников в позитивное русло соревнования и работы «на результат».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PR первых лиц как метод предотвращения конфликтов по вертикали.

Стоить отметить, что внутренний климат и уровень конфликтности напрямую зависят от авторитета и доверия к руководству . В компании, где правильно выстроен имидж руководителя, активность и мотивация к работе у сотрудников выше.

В первую очередь для предотвращения всех конфликтных ситуаций очень важен персональный PR или PR первых лиц. Это комплекс технологий, который направлен на формирование имиджа и истории персоны, позиционирование по отношению к коллегам по профессиональному цеху.

PR-инструментарий данного направления включает в себя оперативное информационное обслуживание текущей деятельности первого лица (упоминания и положительные оценки в СМИ, интервью, экспертные оценки и т. п.), коррекцию медиа-образа с помощью публикации, имиджевых автобиографических материалов, медиа-поддержку в ключевые моменты карьерного роста (назначения, избрания на собрании акционеров, совете директоров, конкурсы,  фестивали и т. д.), а также в переломные моменты жизни.

Существуют внешние причины для создания имиджа руководителя как некоего аналога «торговой марки» предприятия.

Здесь создание имиджа связано с надеванием некоторой маски, и успех в этом случае обусловлен двумя основными факторами: насколько правильно выбрана маска, и насколько она близка личности самого руководителя. От правильности выбора маски зависит, насколько имидж будет соответствовать типу корпоративной культуры и, следовательно, насколько он окажется эффективным. Второй фактор влияет на скорость и легкость процесса формирования имиджа, а также является предпосылкой гармоничного встраивания маски в структуру личности руководителя.

Процесс искусственного формирования имиджа связан чаще всего с проведением специальных мероприятий и процедур индивидуальной и организационной работы и требует тщательного анализа внутренних условий жизнедеятельности организации.

Проблема соответствия имиджа руководителя особенностям корпоративной культуры чаще всего возникает в ситуации организационных изменений, сопряженных со сменой руководящего состава. Однако бывают ситуации, когда некоторые личные мотивы руководителя заставляют его поднять проблему внутреннего имиджа. Так, в одном случае руководитель крупного предприятия обратился с заказом на формирование внутреннего имиджа в ходе подготовки к предвыборной кампании в областную Думу. В данном случае целью формирования имиджа является повышение рейтинга руководителя за счет привлечения голосов из числа сотрудников предприятия. В другом заказе необходимо было создать имидж руководителя как образец для подражания среди подчиненных. То есть в этом случае имидж руководителя выступает как мотивирующий фактор для подчиненных.

Знание основ психологии способствует правильным и эффективным действиям для создания имиджа Психологи могут оказать действенную помощь команде имиджмейкеров в решении важных задач путем:

 

- использования психологических особенностей отдельных социальных групп;

 

- привлечения и удержания внимания аудитории;

 

- формирования установки на доверие со стороны аудитории;

 

- использования общих особенностей восприятия;

 

-использования специфических навыков коммуникации

 

При формировании установки на доверие со стороны аудитории имиджмейкер сталкивается с проблемой существования стереотипов. Стереотип влияет на принятие решения и делает этот процесс нелогичным для внешнего наблюдателя. Стереотип более конкретен, чем потребность. Это совершенно определенное, зримое, слышимое, представляемое предубеждение - отношение руководителя к себе, каналам информации, продвигаемым объектам

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Примеры разрешения конфликтов с помощью PR

Пример № 1

В управляющей компании, входящей в состав крупного российского энергетического холдинга, возник острый конфликт внутри менеджмента после назначения нового генерального директора. Прежний был энергетиком «старой закваски», харизматичный руководитель с большим стажем. Ему на смену пришел молодой директор с американским гражданством, до этого момента с компанией и российской энергетикой никак не связанный. В течение года конфликт постепенно разгорался и в итоге привел к разделению коллектива на два лагеря. К этому добавилось неприязненное отношение со стороны управляемых «производственников» в регионах.

В данной ситуации руководитель кадровой службы предпринял некоторые действия по укреплению имиджа нового директора (персональные поздравления сотрудникам и подарки к Дню рождения и т. п.). Тем не менее этих разрозненных мер было недостаточно, тогда PR -менеджер обратилась за внешним консалтингом.

Уже на стадии первичной экспертизы стало понятно, что основных причин конфликта две: отсутствие позиционирования первого лица и отлаженной системы внутренней коммуникации. Была разработана соответствующая стратегия позиционирования руководства, проведения 5-летнего юбилея компании, который пришелся как раз кстати, причем и в столице, и в регионах, где расположены производственные компании. Был разработан и предложен спецпроект -- выпуск корпоративного бюллетеня и т. п.

Рассмотрим другой пример, иллюстрирующий в равной степени и первую ситуацию (конфликт менеджмента), и вторую (противоречия между руководством управляющей и управляемых компаний).

 

Пример № 2

Состав Дирекции одной из крупнейших промышленных корпораций Украины был значительно обновлен. Имели место «поколенческий» разрыв (пришедшие менеджеры были значительно моложе подчиненных), а также противоречия во взглядах на управление компанией. Прогнозируя конфликт и стремясь предотвратить его, руководство корпорации пошло на проведение внутренней экспертизы с помощью внешних консультантов. Экспертиза показала, что все, включая генерального директора, констатировали отсутствие четкой и всем понятной миссии бизнеса. Из бесед с менеджерами среднего уровня выяснилось, что сотрудники не видят у руководства понимание миссии бизнеса, а значит, целей и стратегии бизнеса.

Во взаимоотношениях между Дирекцией бизнеса и заводами был выявлен ряд серьезных противоречий. Выяснилось, что руководители заводов считают себя и Дирекцию одной командой, тогда как на более низких уровнях управления, по их мнению, есть сильные противоречия. В первую очередь между «производственниками» и «управляющими»: для производителя главное объем, а для управленца - качество.

Показательна цитата из интервью с топ-менеджером: «У нас есть противоречие между штабной структурой и производственной. Различные точки зрения на очень большой спектр вопросов. Кроме того, существуют различия между ментальностью людей, которые занимаются производством и бизнесом. На стыке этих факторов возникают противоречия, когда одна сторона Днепра не понимает другую сторону Днепра».

Еще один сильный конфликтоген -- это противоречия в системе управления, а имеено слишком много контроля со стороны корпорации. Противоречия между «трудом» и «капиталом» -- для собственников (чью линию, по мнению опрошенных, проводит дирекция) главное минимизировать расходы, а для заводов -- повысить зарплату людям и заботиться о своих рабочих. По мнению представителей дирекции, заводы их не понимают и считают «нахлебниками».

Таким образом, был выявлен разрыв между дирекцией и заводами, устранение которого стало одной из первоочередных задач в разработанной стратегии посредством совершенствования каналов внутренней коммуникации и построения корпоративной культуры. В данный момент проводится ряд внутренних мероприятий для сплочения коллектива на разных уровнях ( team building ). Но самое главное -- изменилось видение топ-менеджеров корпорации и руководителей управляемых компаний. Получив «обратную связь» по ситуации, руководители стали более гибко взаимодействовать друг с другом.

В рассмотренных ситуациях предотвращение и разрешение конфликтов происходило на ранних стадиях, что значительно облегчало задачу консультантов и в могло быть решено силами собственных сотрудников HR и PR -служб. Значительно сложнее нейтрализовать конфликты, перешедшие в активную и открытую фазу.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

PR как инструмент разрешения конфликта начинается с экспертизы ситуации, исследования мотивации и мнений каждого из участников. Здесь в ход идут упомянутые выше социологические процедуры, с помощью которых собирается и анализируется вся внутренняя информация. Иногда для разрешения конфликта достаточно того, чтобы руководство компании увидело проблему как бы со стороны. После чего гораздо легче осуществить необходимые действия. Затем разрабатывается и реализуется коммуникативная стратегия, которая включает в себя PR первых лиц, создание внутрикорпоративных СМИ, проведение сплачивающих мероприятий и т. д. По итогам проведения мероприятий проводится еще одна серия исследований с целью выяснить, действительно ли удалось снять внутреннее противостояние и нет ли каких-нибудь причин для рецидива.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемых источников.

1. Корнелиус Х. и др. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. - М., 2002 
2. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М., 2004 
3. Основы конфликтологии. Под ред. В.Н. Кудрявцева. - М., 1997 
   
4. Почепцов Г.Г. Национальная безопасность стран переходного периода. - Киев, 1996 
   
5. Cashman G. What causes war? An introduction to theories of international conflict. - New York etc., 2009 
   
6. Conflict and coexistence in Belgium. The dynamics of a culturally divided society. Ed. by A. Lijphart. - Berkeley, 2008