Планирование организационной структуры предприятия

Преимущества:

- более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

- освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

- возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

- отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;

- недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно - подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Матричная организационная  структура управления.

В матричной структуре  совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление  по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем  создания целевых подразделений, где  объединяются ведущие специалисты  для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять  ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная  структура управления дополнила  линейно-функциональную организационную  структуру новыми элементами. Это  создало качественно новое направление  в развитии программно-целевых и  проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему  творческой инициативы менеджеров в  деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических  процессов и более производительного  оборудования. Схема матричной ОСУ  указана в приложении № 4.

Матричная структура имеет  свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

- возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

- рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

- усиление контроля за отдельными задачами проекта;

- сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

- повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки:

- сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;

- необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;

- трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе.

При этой структуре управляющий  производственным отделением обязан вести  подготовку производства, рационально  организуя труд, при оптимальном  использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Планирование организационной структуры предприятия

 

В процессе организационного планирования определяется структура  предприятия, направленная на установление четких взаимосвязей между отдельными его подразделениями; количество и  размер цехов, их группировка по производственному  принципу, их организационное прикрепление; размер и организационная структура  обслуживания; перечень необходимых  служб, а так же административные подразделения.

Разработка оргструктуры предприятия сложный и длительный процесс состоящий из нескольких этапов:

1.Разработка концепции  развития системы организационного  управления предприятием.

2.Анализ существующей  структуры или оргструктуры анологичного  предприятия.

3.Формирвание первоначального  варианта структуры и целей,  функций системы управления.

4 Формирование перечня  изменений функций существующей  системы.

5. Моделирование процессов  выполнения основных функций  системы управления и определения  характеристик оргструктуры.

6. Выбор и обоснование  варианта совершенствования существующей  оргструктуры.

7.Разработка программ  внедрения проекта.

8.Регулирование, уточнение  проекта.

Сформированная структура  и функции управления - основа ее организационного построения. Однако для разработки вариантов ее структуры  может возникнуть необходимость  более тщательно оценить функции  с точки зрения их значимости для  конечных резульатов деятельности производственной системы.

Скорректировав структуру  целей и функций на основе полученных оценок, можно приступить к формированию вариантов организационной структуры. Можно ориентировочно (экспертно) оценить трудоемкость функций управления. Можно также предварительно применить некоторые подходы к моделированию характеристик оргструктуры и организационной технологии управления. В этом случае возможно получить уточненные оценки численности, трудоемкости, полезности для различных целей, затрат и других характеристик функций управления, необходимых для формирования и оценки вариантов структуры.

Окончательный выбор и  обоснование проектируемого варианта оргструктуры осуществляется в зависимости  от концепции совершенствования  организационной структуры и  результатов, полученных на предыдущих этапах.

Критерий эффективности  работы аппарата управления - достижение тех экономических, научно-технических  и других целей, ради которых создана  организационная структура производственной системы. Количественным выражением такого критерия в условиях рыночной экономики  должен быть прирост прибыли.

Разработка и принятие рациональной организационной структуры  предприятия служит объективной  основой для планирования накладных  расходов предприятия, связанных с  реализацией общих функций управления и содержанием отдельных его  подразделений и служб, выполняющих  общие задачи.

По принятой в стране методике к накладным расходам относят  общехозяйственные расходы и  расходы по управлению предприятием.

Выбор организационной структуры  предприятия позволяет перейти  к построению его органов и  аппарата управления. Аппарат управления современных крупных предприятий  состоит из высшего звена управления (Совет директоров, правление), среднего уровня (центральные службы) и низовой  уровень, включающий оперативно-хозяйственные  подразделения.

Высший уровень управления ориентирован на разработку стратегических направлений и целей, координацию  деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших хозяйственных и технических решений. Средний уровень управления обеспечивает эффективность функционирования и развития предприятия путем координации деятельности всех видов его подразделений. Низовой уровень решает оперативные задачи по организации хозяйственной деятельности рамках отдельных структурных подразделений.

Опыт работы западных предприятий  показывает, что 90% неудач и осуществлении  предпринимательских проектов и  в работе фирм связано с плохой организацией управления, незнанием  основ управления, некомпетентностью  персонала, его узким профессионализмом, недостатком управленческого опыта  и личными качествами руководителей. Поэтому предприниматель должен очень тщательно подбирать управленческие кадры.

По каждому кандидату  рекомендуется учитывать следующие  данные:

• послужной список учреждений;
• опыт работы в данном производстве;
• обязанности и ответственность;
• предполагаемый уровень оплаты труда.

Источники комплектования штата  предприятия

1. Использование собственных сотрудников.

При возможности сообщите, прежде всего, вашим сотрудникам  о вакансиях и новых должностях. Некоторые компании платят им небольшие  премии за рекомендацию каждого нового сотрудника.

2. Ваши прежние сотрудники.

В случае повторного найма  тщательно отбирайте работников, поскольку летуны и им подобные нежелательны.

3. Случайные претенденты.

На современном рынке  труда в России случайные претенденты  могут быть высококвалифицированными и цепными специалистами.

4. Профессиональные и  промышленные ассоциации.

Если вам нужен кадровик, свяжитесь с группой, объединяющих кадровиков в ассоциации.

5. Колледжи, техникумы, институты, университеты.

Они имеют службы по устройству на работу своих выпускников.

6. Ваши клиенты и поставщики.

Обращение к представителям ваших клиентов и поставщиков  подыскать кандидатов для работы, имеющих специальные знания, может  помочь вам при выборе кадров и  создан, хорошие отношения с клиентами  и поставщиками.

7. Биржи труда.

В каждом городе или регионе  ведется учет зарегистрированных безработных, среди которых можно подобрать  необходимый персонал.

8. Коммерческие агенты по трудоустройству. Существует множество подобных фирм, которые могут провести первоначальное изучение претендентов для вас, а некоторые из них даже проэкзаменовать.

9. Конференции специалистов.

Многие компании посылают своих представителей на конференции  специалистов для рекрутирования персонала.

При планировании численности  персонала уместно показать, какова потребность в конкретных специалистах у предприятия на данный момент, какова она будет через год, через 5 лет, откуда будут набираться эти  специалисты, на каких условиях они  будут привлечены, какова система  оплаты труда, дополнительные выплаты, кто, когда и где будет проходить  переподготовку и повышение квалификации ежегодно в зависимости от занимаемой должности (от рабочего до руководителя) с дифференцированным сроком обучения.

Под кадровым потенциалом  обычно понимают способность всех работников предприятия качественно и в  срок решать стоящие перед предприятием задачи (научно-технические, производственные и социально-экономические). Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом количественных и качественных показателей. К ним относятся:

- численность занятых  на предприятии (фирме), как общая,  так и по категориям;

- средний возраст (в  целом и по категориям);

- средний срок работы  на данном предприятии и в  этой должности;

- темпы текучести кадров;

- количество переходов  между различными категориями  работников и др.

К качественным характеристикам  можно отнести ценностные ориентации, уровень культуры и образованности, социальная защищенность и др.

Потребность действующего крупного предприятия в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач можно  определить путем оценки наличных ресурсов (анализ численности работающих, обеспеченности предприятия рабочей силой, состав и структура кадров, текучесть  кадров) и разработки программ по развитию трудовых ресурсов.

Программа по развитию трудовых ресурсов предприятия должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реализации целей предприятия.

Мероприятия по работе с кадрами включают:

- предложения  по совершенствованию критериев  и методов подбора и расстановки кадров;

- проведение  аттестации кадров на предприятии  и работу с резервом на выдвижение, повышение квалификации персонала;

- предложения  по структуре заработной платы  и видам льгот в целях привлечения,  найма и закрепления работников  на предприятии;

- оценку трудовой  деятельности и доведение ее  до работников;

- рекомендации  по совершенствованию организации  и условий труда;

- перемещение сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью;

- рекомендации  по совершенствованию социально-психологического климата в коллективе.

Планирование  потребностей предприятия в трудовых ресурсах осуществляется путем определения потребностей работников по категориям  персонала. Для этих целей отдельно составляются штатные расписания для рабочих и служащих.

Другим методом  определения потребности в производственном персонале является его расчет исходя из уровня выработки и уровня производственной программы. При этом способе проводятся ориентировочные расчеты с учетом фонда времени и выполнения норм выработки. Отдельно рассчитывается численность основных, вспомогательных и подсобных рабочих. Численность других категорий персонала определяется исходя из штатного расписания.