Планирование потребности в персонале в системе управления персоналом

где Ч_сп^об -- списочная численность персонала, занятого обслуживанием оборудования; Ho -- сменная норма обслуживания (число единиц оборудования на одного рабочего).

Расчет  численности большинства категорий  вспомогательных рабочих, особенно занятых на работах, где планируется  их объем и установлены нормы  времени (выработки, нормы обслуживания), аналогичен расчету численности основных рабочих. Применительно к работам, по которым не устанавливаются их объемы и нормы выработки, численность вспомогательных рабочих может быть определена непосредственно в зависимости от числа рабочих мест и сменности соответствующего подразделения (цеха, участка и др.):

Ч_сп^вс = n_вс x S x К_сп

где Ч_сп^вс -- списочная численность вспомогательных рабочих; nвс -- число рабочих мест вспомогательных рабочих.

По  данной методике можно определить численность  крановщиков, стропальщиков, кладовщиков  и др. Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии -- по разработанным  предприятием нормативам. Нормативы  численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельно взятой функции управления, по группам функций, по предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков -- по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков -- по числу обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Планирование  потребности в персонале с  учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников.

Для того, чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности  бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже - 5-10%. По данным из некоторых источников текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10%. Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой.

Если  же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета  персонала мы должны учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Предположим, что «исчезнет» еще 15% сотрудников.

В случае, если планируется увеличение продаж на 20% - увеличение численности (10-30%), как минимум еще +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать 55 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности.

Пути  покрытия потребности в персонале.

Исходя  из потребности, мы выбираем пути и источники покрытия потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные пути покрытия потребности в персонале.

Это способы найма персонала, при  которых организация:

- набирает персонал непосредственно  в учебных заведениях;

- представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);

- использует услуги консультантов  по персоналу и услуги специализированных  посреднических фирм по найму  персонала;

- вербует новый персонал через  своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале:

Внешние

- учебные заведения;

- коммерческие учебные центры;

- посреднические фирмы по подбору  персонала;

- центры обеспечения занятости;

- профессиональные ассоциации и  объединения;

- свободный рынок труда;

Внутренние

-собственные  внутренние источники.

Внутренние  источники покрытия потребности  в персонале - возможности организации  в самообеспечении потребности  в персонале. К внутренним источникам относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала.

Таким образом, для того чтобы начать процесс планирования потребности в персонале, менеджеру по персоналу необходимо:

- Провести анализ потребности  в персонале, а также анализ  эффективности работы и организационного  климата.

- Провести исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение потребности в трудовых ресурсах, а также изучение необходимости обучения персонала организации;

Для составления плана найма персонала  нам необходимо:

- Знать кадровую ситуацию в  регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, % безработицы, уровень текучести и т.д.)

- Продумать технологию оценки  персонала ( длительность, этапы  оценки по каждой вакансии)

При планировании учитывается средний  период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу и спланировать расходы (бюджет) на подбор.

 

4.Анализ потребности в персонале предприятия ООО"Лидер"

Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Проведем для примера в данной главе анализ потребности ООО «Лидер» именно в персонале, как части всего трудового коллектива организации. При определении потребности в персонале ООО «Лидер» принимают участие руководитель соответствующего подразделения и генеральный директор, которые совместно определяют как текущую, так и стратегическую потребность в персонале.

В основе стратегического определения  в потребности персонала лежит  сравнение потребностей организации  в человеческих ресурсах с учетом того, что ООО «Лидер» расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии т.п. В ООО «Лидер» наблюдается следующая тенденция. Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого фирма напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.

На предприятии ООО «Лидер» имеется большая текучесть кадров, возросло количество уволившихся, и как следствие уменьшилась часть постоянных рабочих в общей доле персонала. Можно сказать, что такая текучесть персонала – это следствие неправильной политики предприятия по отношению к своему персоналу. У которого не имеются стимулы к работе, заработная плата слишком мала, и как следствие, образуется необходимость поиска более выгодных предложений места работы.

Для снижения уровня текучести кадров можно применять различные меры:

технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);

организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается);

социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);

культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19–30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

Исследованиями  установлено, что стремление перейти  из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24–25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.

Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника  могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании. Возникновение необоснованных ожиданий при найме ведет в дальнейшем к росту неудовлетворенности местом работы и, следовательно, к будущим увольнениям. Поэтому целесообразно внедрение на предприятиях программ реалистичного знакомства кандидатов с их будущей работой.

Помимо вышеперечисленного необходимо выполнять следующие  рекомендации:

1.Необходимо  устанавливать достойную оплату  труда работников, учитывая их  квалификацию;

2. Не следует  раздувать штат. Нельзя держать  людей "про запас". В штате  необходимо иметь столько работников, сколько предприятие сможет обеспечить стабильной работой и достойным вознаграждением.

3.Необходимо  заранее «нарисовать» своим сотрудникам  возможную лестницу их карьерного  роста и объяснить когда и  при каких условиях возможен  переход с одного уровня на другой.

4. Наряду с  материальными стимулами необходимо  шире использовать весь спектр  моральных и психологических  методов поощрения персонала.  Важно создать из сотрудников  компании настоящую команду, в  которой каждый будет чувствовать  себя ценным членом коллектива, а не "винтиком" в хорошо отлаженном механизме.

Если люди почувствуют, что их уважают, что  их работу ценят, что оплата их труда  справедлива настолько, насколько  это вообще возможно в сегодняшних  условиях, - то и текучесть кадров уменьшится.

 

 

 

5.Заключение

Итак, одной из основных задач планирования на предприятии является определение  потребности в персонале. Под  потребностью в персонале понимается необходимый количественный и качественный состав, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития компании. Данный вид планирования осуществляется с целью определения численности работников по категориям кадров, которые задействованы для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты. 
 
К числу основных задач, которые решаются в процессе планирования труда, относятся следующие:

• создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнить намеченные тактическим планом цели;
• формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры трудового коллектива фирмы;
• подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров фирмы;
• создание благоприятных условий труда и отдыха для кадров;
• повышение производительности и качества труда и др.

Анализ показателей планирования потребности в персонале ООО «Лидер» свидетельствует о большой текучести кадров, возросшем количестве уволившихся, и как следствие уменьшении части постоянных рабочих в общей доле персонала. Можно сказать, что такая текучесть персонала – это следствие неправильной политики предприятия по отношению к своему персоналу, который не имеет стимулов к работе, при этом заработная плата не достаточно высока, и как следствие, образуется необходимость поиска более выгодных предложений места работы.

В системе мотивации персонала предприятия заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как в 2012 году практически не произошло увеличение среднемесячной заработной платы. К тому же в 2011 году наблюдалась существенная задолженность перед персоналом по выплатам заработной платы. Положительным моментом является то обстоятельство, что на конец исследуемого периода в ООО «Лидер» задолженность значительно сократилась по сравнению с 2011 годом, но полностью она не погашена.

В целях совершенствования системы мотивации труда персонала ООО «Лидер», предложен план мероприятий по усилению стимулирующих факторов труда на 2012 год. Основными целями проекта мероприятий явились: усиление мотивационных факторов в области режима труда и отдыха, здоровья трудящихся и мотивации в области развития социальной сферы, предоставления льгот и компенсаций. Предлагается производить доплаты за выслугу лет, осуществлять вознаграждение по результатам финансово-хозяйственной деятельности ООО «Лидер», компенсировать выполнение дополнительных работ, не входящих в обязанности работников и другие материальные поощрения. Для усиления мотивационных факторов в области режима труда и отдыха, предоставлять дополнительные отпуска работникам за непрерывный стаж работы с 2-х лет и выше, краткосрочные оплачиваемые отпуска продолжительностью три рабочих дня в связи со значимыми событиями в их жизни, разрешить предоставлять работникам до двух недель отпуска без сохранения заработной платы. С целью материальной поддержки пенсионеров в ООО «Лидер», выдавать материальное пособие в размере трех месячных окладов. Предлагается предусмотреть средства на путевки в санаторий и оплату услуг медицины, организовать отдых детей работников гостиницы в детских оздоровительных лагерях с льготной оплатой стоимости путевок.