Планирование трудовой карьеры персонала

Главной задачей планирования и реализации деловой карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:

- увязать цели организации  и отдельного сотрудника;

- планировать карьеру  конкретного сотрудника с учетом  его специфических потребностей и ситуаций;

- обеспечить открытость  процесса управления карьерой;

- устранять «карьерные  тупики», в которых практически  нет возможностей для развития сотрудника;

- повышать качество  процесса планирования карьеры;

- формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

- изучать карьерный  потенциал сотрудников;

- использовать обоснованные  оценки карьерного потенциала  работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

- определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте;

Часто работники не знают  своих перспектив в коллективе. Это  говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Например. Одной из форм планирования карьеры является система  пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после Второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы заключается в том, что человек, получив необходимое образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию.

За это время сотрудник  может поменять несколько мест, сменить  сферу деятельности, продвинуться по службе- и все это в рамках одной  компании. Преимущество пожизненного найма выражается в том, что каждый сотрудник в своих мыслях напрямую связывает собственные жизненные перспективы с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании.

Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный найм имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма - это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше причины:

- страх быть уволенным  создает нервную обстановку и  снижает производительность труда;

- страх, что применение  нового оборудования приведет  к сокращению рабочих мест, приводит к торможению технического развития производства;

- большая текучесть  кадров обходится организации  дорого, особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированном персонале;

Обеспечение гарантий занятости  является одной из наиболее сложных  проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ

 

3.1Освоение работником  новой работы

 

При поступлении на работу человек обычно испытывает следующие психологические состояния: желание, чтобы его приняли, стремление произвести хорошее впечатление, высокие ожидания, прилив активности. Одновременно человек ощущает колебания самооценки, тревожность, неуверенность в собственной профессиональной пригодности, страх адаптации к отношениям с новыми людьми, потребность в поддержке и уважении. Новичка одолевают сомнения, хватит ли его знаний, сможет ли он освоить круг обязанностей и влиться в команду.

1) Самооценка Все психологические исследования подтверждают, что чем выше самооценка, тем лучше человек обучается, быстрее адаптируется и меньше совершает промахов. Первое, что должен сделать менеджер при приеме на работу, - это повысить самооценку нового сотрудника. Даже в первый день работы новичка талант руководителя подскажет ему, на какие положительные моменты в поведении сотрудника следует обратить внимание, чтобы его поддержать (например, приход на работу в первый день без опоздания).

2) Тревога. Тревога снижается, если все составляющие ситуации становятся понятными и предсказуемыми. Например, объясняя новому сотруднику его обязанности, не просто констатировать: «Мы принимаем Вас на должность секретаря», а обозначить круг конкретных заданий: «Вы будете готовить письма и документы, заниматься переводом факсов, каждое утро делать сводку биржевых новостей…», желательно с указанием точных требований и временных рамок. Необходимо показать рабочее место и все «орудия труда» (для секретаря это будут различные виды оргтехники).

3) Профессиональная пригодность. Менеджер, давая шанс новому работнику, должен определить период, достаточный для ознакомления с кругом обязанностей и освоения навыков, необходимых для выполнения заданий. В течение нескольких недель происходит адаптация к новому месту работы, и руководитель значительно облегчит этот процесс, если обозначит перспективу: когда и какие навыки сотрудник должен освоить, к какому сроку должно завершиться обучение. Ясные ожидания стимулируют четкие действия. При обозначении сроков есть смысл дать новичку фору – прибавить одну неделю к реальному сроку профессиональной адаптации. Если дела пойдут хорошо, то сотрудник справится с задачей в положенный временной интервал, а оставшаяся лишней неделя будет служить еще одним стимулом для повышения самооценки.

4) Адаптация к новому  коллективу. Формального знакомства с каждым из членов группы недостаточно. Облегчат процесс адаптации краткие характеристики людей как личностей (информация об увлечениях, семье, ярких чертах характера и дружеских предпочтениях). Эти короткие «резюме» о сотрудниках, в том числе и о новичке, дадут возможность найти те точки соприкосновения, которые станут фундаментом включения нового сотрудника в единую, сплоченную команду .

Восприятие человеком  собственного опыта и особенности адаптации к условиям и требованиям организационного окружения в значительной степени влияют на его поведение в организации. Люди ведут себя в одной и той же среде по-разному. Условно можно выделить две степени свободы, определяющие построение поведения  индивида в организации: принятие или неприятие существующих  в ней форм и норм поведения и разделение или не разделение ее целей и философии. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие, формируются четыре типа поведения человека в организации , которые отражены в таблице 2.

 

 

 

Таблица 2 - Типы поведения человека в организации

 

		Отношение к нормам поведения  в организации
		приемлет	не приемлет
Отношение к ценностям  организации	разделяет	Преданный и дисциплинированный член организации	«Оригинал»
	не разделяет	приспособленец	«Бунтарь»

 

Первый тип - полностью принимает ценности и нормы поведения. Человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в коллективе нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Подобный тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

Второй тип – не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и форме поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации. Хотя он и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам, отдавая предпочтение собственным. Например, такой человек с готовностью будет участвовать в забастовке, для того чтобы добиться повышения заработной платы.

Третий тип - принимает ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. Люди такого типа могут порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. Они выглядят оригиналами. Однако если организация может себе позволить отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным ее членам и дать им свободу в выборе форм поведения, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

Четвертый тип - не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый «бунтарь», который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Однако в большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб .

 

 

3.2 Роль руководителя в адаптации новых сотрудников

 

 

 

Одна из важнейших  задач менеджера - правильно подобрать людей, провести расстановку на ключевые должности, сплотить группу и найти подход к каждому: все это объединяется термином «кадровая политика».

Основа кадровой политики - профессиональный отбор. Целесообразность отбора кадров обеспечивает учет различий в физических и психических качествах людей, которые определяются индивидуальными врожденными особенностями (задатками, способностями) и условиями обучения и воспитания. Сформировавшиеся индивидуальные различия предопределяют успешность каждого человека в той или иной профессиональной деятельности. Естественно, что разные специальности требуют разного уровня профессионального отбора, при этом многие качества могут быть сформированы уже в процессе деятельности, к тому же некоторые окажутся необязательными. Тем не менее ряд профессий предъявляет определенные требования к физическим или индивидуально-личностным характеристикам кандидата на должность.

Профессиональный отбор, как правило, содержит в себе несколько  основных этапов: медицинский (состояние здоровья); образовательный (исходный уровень знаний); специальный (социальные характеристики); психологический (требуемые профессией качества, индивидуально-психические особенности личности).

Работа с вновь поступившим  сотрудником должна строиться очень корректно. От первых шагов на новом поприще зависит многое в будущей карьере. Какой прием окажет менеджер новичку, как будет организован процесс адаптации в организации - это определит дальнейшее отношение нового сотрудника и к работе, и к руководству. Насколько быстро он станет квалифицированным сотрудником, заинтересованным в своей работе, - в компетенции менеджера. Вхождение человека в новую группу связано с решением трех основных задач: собственно адаптации к новому окружению; аккомодации собственного поведения к требованиям организации; внесения изменений в организационное окружение.

Принципиально важным представляется этап ориентации новичка к условиям организации, которому уделяется значительное внимание в компаниях США. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом, обязанности между которыми распределяются определенным образом.

Таблица 3 - Распределение  обязанностей по адаптации новичков

 

Функции (этапы ориентации) и мероприятия по ориентации	Непосредственный руководитель (НР)	Менеджер по управлению персоналом (МУП)
Составление программы  ориентации   Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и  правилами   Объяснение задач и требований к работе   Введение работника  в рабочую группу   Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет   –       Выполняет     Выполняет   Выполняет	Ассистирует   Выполняет       –     –   –

 

 

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Ориентационной программой, как правило, затрагивается определенный перечень вопросов.