Планирование управленческого развития работников

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………3

1.Планирование управленческого  развития сотрудников в организации….5

2.Оценка потенциала руководящих  сотрудников……………………………9

3.Выбор методов обучения. Коучинг. Особенности дистанционного обучения…………………………………………………………………………11

Практическая ситуация………………………………………………………..15

Заключение……………………………………………………………………….18

Список использованной литературы…………………………………………19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

         Эффективное управление современной организацией или предприятием сложно представить без формирования внутри него такой благоприятной атмосферы, когда все сотрудник заинтересованы в достижении общей цели и миссии, каждый из них ощущает свою личную принадлежность, как к достижениям, так и к неудачам коллектива. На сегодняшний день успех или неудача в бизнесе во многом зависят от творческой активности работников организации, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения. Процесс планирования развития персонала – это новая и весьма актуальная тематика в современной теории и практике управления. Следует отметить, что такое планирование кадров должно проходить на всех этапах функционирования системы управления персоналом организации. К примеру, своевременный подбор и правильная адаптация сотрудника по маркетингу тут же увеличит конкурентоспособность этой организации. Процедура формирования сплоченной команды – тоже очень важный шаг в развитии персонала, где менеджер кадровой службы должен тщательно исследовать по возможности все личностные и профессиональные характеристики сотрудников, и ориентируясь на данную информацию, строить работу слаженного коллектива.

         Развитие карьеры персонала предстает как один из ключевых элементов развития сотрудников. К тому же, в этом одинаково заинтересованы, как менеджер по кадрам, так же и сотрудник, так как для первого развитие по карьерной лестнице его подчиненного будет стратегически важно, а для самого работника и важно, и перспективно в плане профессионального саморазвития и повышения заработной платы. Также следует выделить важность личного развития персонала в процессе оценки, мотивации и стимулирования, повышения квалификации персонала. В целом, основной целью планирования развития является повышение эффективности деятельности организации посредством личностного, профессионального и интеллектуального развития сотрудников организации [1,c.156].

         Основной целью настоящего исследования является раскрытие особенностей процесса планирования развития персонала. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Оценить потенциал руководящих сотрудников
2. Изучить методы обучения.
3. Рассмотреть понятие «коучинг»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Планирование управленческого  развития сотрудников в организации

 

         Управленческое развитие в организации предполагает решение трех основных задач: во-первых, выявление сотрудников организации, имеющих управленческий потенциал для занятия руководящих должностей; во-вторых, развитие управленческого потенциала сотрудников; в-третьих, обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптации к ней нового сотрудника.

         Управленческое развитие - это система взаимосвязанных видов деятельности по содействию профессиональному росту руководителей с тем, чтобы гарантировать эффективную управленческую структуру в организации и менеджеров, соответствующего количества и качества, для достижения организационных целей.

Управленческое развитие может быть планируемое и непланируемое. Непланируемое управленческое развитие подразумевает стихийный, случайный и неорганизованный процесс профессионального роста руководителей различных уровней управления.

 В этой связи более  эффективным является планируемое  управленческое развитие, которое  предусматривает целенаправленную  реализацию комплекса мер по  повышению и использованию управленческого  потенциала персонала в организации:

1. - Разработка плана замещения  руководящих должностей;

2. - Определение требований  к "идеальному" руководителю;

3. - Подбор контингента  сотрудников для развития управленческого  потенциала;

4. - Определение потребностей в развитии управленческого потенциала претендентов на руководящие должности;

5. - Разработка индивидуальных планов профессионального роста менеджеров;

6. - Развитие управленческого потенциала претендентов на руководящие должности;

7. - Оценка прогресса профессионального роста менеджеров вакансия руководящей должности;

8. - Назначение на должность и адаптация.

Развитие персонала —  действия, предпринимаемые сотрудником  для реализации своего плана. Планирование и управление развитием сотрудников  в организации требует (если она  поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (для сравнения с  рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время дает определённые преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в которой  он работает.

 Для сотрудника это  означает:

- более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда.

 Организация получает  следующие преимущества:

- она имеет мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

- получает возможность планировать профессиональное развитие сотрудников с учетом их личных интересов;

- может планировать развитие отдельных сотрудников и использовать эти данные в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

- имеет группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности. Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций (фирм, предприятий) к созданию формальных систем управления развития своих сотрудников.

          Планирование развития сотрудников – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Отсутствие статусных изменений в течение 5-6 лет ведет к потере интереса к работе даже у самого качественного специалиста.

 Планирование развития  сотрудников должно включать  в себя:

- создание благоприятных  условий для развития (повышение  квалификации, обучение, аттестация);

- стимулы, способствующие  индивидуальному развитию;

- критерии оценки профессионального  роста, потенциала сотрудников;

- варианты развития сотрудников (горизонтальное продвижение, вертикальное, ротации, административный или профессиональный рост);

- формы ответственности  руководителей за развитие подчиненных.

 Планирование роста  сотрудников основывается на  учете образования, возраста, сферы  профессиональных интересов, технологической  грамотности и продолжительности  работы сотрудника в организации. 

 Перечень профессиональных  и должностных позиций в организации  (и вне ее), фиксирующий оптимальное  развитие профессионала для занятия  им определенной позиции в  организации, представляет собой  карьерограмму. 

 Планированием развития  сотрудников в организации могут  заниматься менеджер по персоналу,  сам сотрудник, его непосредственный  руководитель (линейный менеджер).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Оценка потенциала руководящих сотрудников.

 

Потребность в профессиональных руководителях постоянно возрастает, вместе с тем все острее ощущается  дефицит таких специалистов. Проводимая во многих организациях аттестация руководителей  не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности  работы руководящего состава и выявления  наиболее перспективных руководителей.

Основной целью оценки потенциала руководителей является расширение возможностей данной категории  персонала, а также поиск путей  повышения эффективности работы всех структурных подразделений  и организации в целом.

Таким образом, оценка потенциала управленческих кадров предполагает не только определение степени успешности руководителя в процессе решения  конкретных задач, стоящих перед  ним или его структурным подразделением, но и выявление возможностей для  улучшения работы оцениваемых руководителей.

Достижение поставленной цели возможно только в случае выполнения двух условий: 1) каждый руководитель должен максимально полно использовать открывающиеся перед ним или  его структурным подразделением возможности; 2) руководящие должности  должны занимать наиболее достойные  и способные люди.

Рассматривая потенциал  руководителя и его способность  со временем решать все более сложные  задачи, необходимо в первую очередь  оценить уровень развития управленческих компетенций. К наиболее важным управленческим компетенциям можно отнести:

- уровень квалификации руководителя (наличие высшего образования, профессионального опыта для успешного выполнения управленческих функций, хорошая ориентация в смежных областях);

- умение оптимизировать процесс управления подразделением или организацией в целом (определение полномочий, планирование работы подчиненных, способность к грамотной расстановке персонала и др.);

- навык формирования эффективной команды (подбор кадров, создание условий для результативной работы подразделения или организации, формирование чувства приверженности организации и др.);

- ориентацию на результат (в том числе решительность, упорство, умение рисковать, способность к проявлению инициативы);

- умение анализировать проблемы и вырабатывать альтернативные решения;

- способность поддерживать дисциплину в коллективе путем четкой постановки целей и задач, определения конкретных требований к результатам работы и осуществления контроля за их выполнением;

- умение мотивировать коллектив на работу (владение средствами материального и морального стимулирования, способность добиться отдачи от подчиненных);

- готовность оказать подчиненным помощь с учетом затруднений, с которыми сталкивается коллектив в процессе работы;

- эффективное использование руководителем собственного потенциала (планирование карьеры, повышение квалификации, планирование рабочего времени, умение грамотно организовывать собственную деятельность и др.).

 

 

3.Выбор методов обучения.

 

         Как будет происходить обучение — на рабочем месте или с отрывом от работы — определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы. Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник. Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях компании- работодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний, или в колледже.

Методы обучения персонала  на рабочем месте:

1.Направленное приобретение опыта - систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения.

2.Производственный инструктаж - общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой.

3. Смена рабочего места (ротация)  -получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов).

4.Использование работников в качестве ассистентов, стажеров - обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.