Планирование в менеджменте

       В системе долгосрочного планирования  цели претворяются в программы  действий, тактические планы и  бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые  для каждого из главных подразделений  организации. Затем программы,  тактические планы и бюджеты  выполняются этими подразделениями  и определяются отклонения фактических  показателей от запланированных.   
     Системы долгосрочного планирования, например, применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом: выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития. Одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов. Высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх».     

       Стратегическое планирование ставит  целью дать комплексное научное  обоснование проблем, с которыми  может столкнуться фирма в  предстоящем периоде, и на этой  основе разработать показатели  развития фирмы на плановый  период.     

       В основу при разработке стратегического  плана кладется:

• анализ перспектив развития фирмы, задачей которого являетсявыяснение тенденций и факторов, влияющих на развитиесоответствующих тенденций;
• анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит вопределении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы наразных рынках и что фирма может сделать для повышениярезультатов работы в конкретных направлениях, если будетследовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
• выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы вразличных видах деятельности и определение приоритетов поконкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности иобеспеченности ресурсами;
• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поискновых более эффективных видов деятельности определениеожидаемых результатов.

Стратегическое  планирование можно рассматривать  как динамическую совокупность шести  взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого  процесса на остальные.

     Стратегическое  планирование является одним из компонентов  стратегического  управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений. Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также: реализацию стратегии; оценку и контроль выполнения стратегии.

     Основные  компоненты стратегического планирования: определение миссии организации, формулирование целей и задач, анализ и оценка внешней и внутренней среды.

     Миссия. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной  миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в  бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера  потребителей, особенностей продукции  и наличия конкурентных преимуществ.

     Формулирование  целей и задач. Для описания характера  и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются  термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень  обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические  цели и т.д.

     Цели  для нижележащих уровней фирмы  рассматриваются как задачи.

     Анализ  и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается  исходным процессом стратегического  управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для  выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить  свою миссию и достичь своих целей.

     Одной из ключевых ролей  любого управления является поддержание баланса  во взаимодействии организации  со средой. Каждая организация  вовлечена в три  процесса; получение  ресурсов из внешней  среды (вход); превращение ресурсов в продукт (преобразование); передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

     Анализ  среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного  окружения; внутренней среды организации.

     Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы  выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет  работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

     Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает  те возможности, тот потенциал, на который  может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Анализ внутренней среды позволяет  также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления  деятельности фирмы. Исключительно  важно всегда помнить, что организация  не только производит продукцию для  окружения, но и обеспечивает возможность  существования своим членам, давая  им работу, предоставляя возможность  участия в прибылях, обеспечивая  их социальными гарантиями и т.п. Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям: кадровый потенциал; организация управления; финансы; маркетинг; организационная  структура и т.п.

     Разработка  и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления. На этой стадии принятия решения необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организаций в развитых странах. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов: ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации); отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности); сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли). К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

     Реализация  стратегии. Выполнение стратегического  плана является критическим процессом, поскольку в случае реального  плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять  мер по его реализации.  Очень  часто наблюдаются случаи, когда  фирмы оказываются не в состоянии  осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно  был проведен анализ и сделаны  неверные выводы, либо потому, что произошли  непредвиденные изменения во внешней  среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал  для реализации стратегии. В особенности  это относится к использованию  человеческого потенциала. Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований: цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими; необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

     Оценка  и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

     Основные  задачи любого контроля следующие: определение  того, что и по каким показателям  проверять; оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или другими  эталонными показателями; выяснение  причин отклонений, если таковые вскрываются  в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

     В случае контроля реализации стратегий эти  задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы. Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в  дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка  по результатам стратегического  контроля может касаться как реализуемой  стратегии, так и целей фирмы.  

       При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу компании. Основные признаки стратегического планирования

     Основными признаками стратегического планирования являются:

• цель планирования
• долгосрочное обеспечение существования и выполнения основнойцели фирмы,
• носитель идеи планирования - высший менеджмент,
• проблемы планирования - отсутствие надежности иструктурирования,
• горизонт планирования - долгосрочное,
• охват - глобальный, широкий спектр альтернатив,
• принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемыефакторы).

·  Тактическое планирование

      Тактические планы  чаще всего охватывают  пятилетний срок  как наиболее соответствующий  периоду обновления  производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения.³Среднесрочные планы предусматривают разработку определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.   
   Тактический план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Разрабатывается в производственных отделениях.   
Оперативное планирование