Автор работы: Пользователь скрыл имя, 23 Мая 2013 в 20:50, курсовая работа
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . …3
1. Планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . . . . … 4
1.1. Стратегическое планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …4
1.2. Цели организации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …5
1.3. Реализация стратегического плана . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ….6
2. Организация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …8
2.1. Организация взаимодействия и полномочия . . . . . . . . . . . . . . . . . ....8
2.2. Построение организаций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. ….9
3. Мотивация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . …11
3.1. Содержательные теории мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...... 11
3.2. Процессуальные теории мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ….12
4. Контроль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......... . .14
4.1. Процесс контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . … 14
4.2. Поведенческие аспекты контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . …… 15
4.3. Характеристики эффективного контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . …….15
5.Менеджмент…………………………………………………………………16
Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …..17
Список литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …… 18
Содержание:
Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . …3
1. Планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . . . . … 4
1.1. Стратегическое планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …4
1.2. Цели организации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …5
1.3. Реализация стратегического плана . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ….6
2. Организация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …8
2.1. Организация взаимодействия и полномочия . . . . . . . . . . . . . . . . . ....8
2.2. Построение организаций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. ….9
3. Мотивация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . …11
3.1. Содержательные теории мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...... 11
3.2. Процессуальные теории мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ….12
4. Контроль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......... . .14
4.1. Процесс контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . … 14
4.2. Поведенческие аспекты контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . …… 15
4.3. Характеристики эффективного контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . …….15
5.Менеджмент………………………………………………
Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …..17
Список литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …… 18
Введение.
Изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, постижение науки и искусства менеджмента.
В упрощенном понимании, менеджмент
это умение добиваться поставленных
целей, используя труд, интеллект, мотивы
поведения других людей. Менеджмент
по-русски “управление” функция, вид
деятельности по руководству людьми
в самых разнообразных
Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.
1.Планирование
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.
1.1.Стратегическое планирование
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Планирование и успех организации. Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле
Современный темп изменения
и увеличения знаний является настолько
большим, что стратегическое планирование
представляется единственным способом
формального прогнозирования
1.Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2.Возраст функции
3.Стратегические планы
разрабатываются на совещаниях
высшего руководства
4.Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
5. В большинстве организаций
считают, что функция
может быть усовершенствована.
1.2.Цели организации.
Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.
Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
1. Задача фирмы с
точки зрения ее основных
2. Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
3. Культура организации.
Какого типа рабочий климат
существует внутри фирмы?
Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: “Кто наши клиенты?” и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.
1.Цели должны быть конкретными и измеримыми.
2.Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
3.Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.
4.Чтобы быть эффективными,
множественные цели
1.3. Реализация стратегического плана.
Стратегическое планирование
приобретает смысл тогда, когда
оно реализуется. После выбора основополагающей
общей стратегии ее необходимо реализовать,
объединив с другими
1.Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. 2.Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений.
3.Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации.
4.Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
1.Является ли стратегия
внутренне совместимой с
2.Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?
3.Обладает ли организация
достаточными ресурсами для
4.Учитывает ли стратегия
внешние опасности и
5.Является ли эта стратегия
лучшим способом применения
2. Организация
Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
2.1. Организация взаимодействия и полномочия
Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации
на подразделения
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Чтобы понять, как эффективно
осуществлять делегирование,- а эту
проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо
понять связанные с этим концепции
ответственности и
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Важно осознать, что делегирование
реализуется только в случае принятия
полномочий, и собственно ответственность
не может быть делегирована. Руководитель
не может размывать
Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
2.2. Построение организаций
1. Следует выбирать такую
организационную структуру,
2. Структура организации
не может оставаться
3. Большинство организаций
сегодня используют
4. Поскольку чисто
5. Структуры, предусматривающие
международные отделения, чаще
всего используются в
6. Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации.
7. Некоторые проблемы
бюрократических структур
8. В проектной и матричной
организации происходит
9. Конгломераты состоят
из основной фирмы и дочерних
компаний, рассматриваемых в качестве
отдельных экономических
10. Многие крупные организации
используют сложную составную
структуру, состоящую из