Планирование

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 23 Мая 2013 в 20:50, курсовая работа

Описание работы

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Содержание работы

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . …3
1. Планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . . . . … 4
1.1. Стратегическое планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …4
1.2. Цели организации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …5
1.3. Реализация стратегического плана . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ….6
2. Организация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …8
2.1. Организация взаимодействия и полномочия . . . . . . . . . . . . . . . . . ....8
2.2. Построение организаций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. ….9
3. Мотивация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . …11
3.1. Содержательные теории мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...... 11
3.2. Процессуальные теории мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ….12
4. Контроль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......... . .14
4.1. Процесс контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . … 14
4.2. Поведенческие аспекты контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . …… 15
4.3. Характеристики эффективного контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . …….15
5.Менеджмент…………………………………………………………………16
Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …..17
Список литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …… 18

Файлы: 1 файл

менеджмент 1.docx

— 32.83 Кб (Скачать файл)

Содержание:                                 

 

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . …3

1.   Планирование  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . . . . … 4

1.1. Стратегическое планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . …4

1.2. Цели организации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . . . …5   

1.3. Реализация стратегического плана . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . ….6

2.  Организация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . . …8

2.1. Организация взаимодействия и полномочия . . . . . . . . . . . . . . . . . ....8 

2.2. Построение организаций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. ….9

3. Мотивация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . …11

3.1. Содержательные теории мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  ...... 11

 3.2. Процессуальные теории мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ….12

4. Контроль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......... . .14

4.1. Процесс контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . … 14

4.2. Поведенческие аспекты контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . …… 15

4.3. Характеристики эффективного контроля  . . . . . . . . . . . . . . . . . …….15

5.Менеджмент…………………………………………………………………16

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …..17  

Список литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …… 18

 

 

Введение.

 

Изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт,  постижение науки и искусства менеджмента.

В упрощенном понимании, менеджмент  это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент  по-русски “управление”  функция, вид  деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент  это также область  человеческого знания, помогающего  осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров  это определенная категория  людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с  помощью других  это не какое-то единовременное действие, а серия  непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых  само по себе является процессом, очень  важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии  взаимосвязанных действий. Процесс  управления является общей суммой всех функций.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация  и контроль.

 

1.Планирование 

 

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы  достичь этих целей.

       1.1.Стратегическое планирование

       Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Стратегия представляет собой  детальный всесторонний комплексный план. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Планирование и успех  организации. Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь  определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу  из-за ошибок в организации, мотивации  и контроле

Современный темп изменения  и увеличения знаний является настолько  большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих  проблем и возможностей. Для стратегического  планирования характерны следующие  положения.

1.Небольшой плановый  отдел (менее 6 человек) корпорации  дополняется планированием на  низших уровнях.

2.Возраст функции планирования  даже в наиболее крупных корпорациях  насчитывается менее десяти лет. 

3.Стратегические планы  разрабатываются на совещаниях  высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4.Годовой стратегический  план объединяется с годовым  финансовым планом.

5. В большинстве организаций  считают, что функция планирования

может быть усовершенствована.

 

1.2.Цели организации.

Первым и, может быть, самым существенным решением при  планировании будет выбор целей  организации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина  ее существования - обозначается как  ее миссия. Цели вырабатываются для  осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление  и ориентиры для определения  целей и стратегий на различных  организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать  следующее:

1.  Задача фирмы с  точки зрения ее основных услуг  или изделий, ее основных рынков  и основных технологий. Проще  говоря, какой предпринимательской  деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя Среда по  отношению к фирме, которая  определяет рабочие принципы  фирмы.

3.  Культура организации.  Какого типа рабочий климат  существует внутри фирмы? Какого  типа людей привлекает этот  климат?

Чтобы выбрать соответствующую  миссию, руководство должно ответить на два вопроса: “Кто наши клиенты?”  и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Общефирменные цели формулируются  и устанавливаются на основе общей  миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые  ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в  успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1.Цели должны быть конкретными и измеримыми.

2.Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3.Цель должна быть  достижимой, - чтобы служить повышению  эффективности организации. 

4.Чтобы быть эффективными, множественные цели организации  должны быть взаимно поддерживающими  - т. е. действия и решения,  необходимые для достижения одной  цели, не должны мешать достижению  других целей.

 

1.3.  Реализация стратегического плана.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда  оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии  является разработка планов и ориентиров:  тактики, политики, процедур и правил.

1.Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. 2.Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений.

3.Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации.

4.Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов  работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки  стратегии. При оценке процесса стратегического  планирования следует ответить на пять вопросов:

1.Является ли стратегия  внутренне совместимой с возможностями  организации?

2.Предпологает ли стратегия  допустимую степень риска?

3.Обладает ли организация  достаточными ресурсами для реализации  стратегии?

4.Учитывает ли стратегия  внешние опасности и возможности?

5.Является ли эта стратегия  лучшим способом применения ресурсов  фирмы?

 

2.   Организация

Организация - это процесс  создания структуры предприятия, которая  дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его  целей.

 

2.1. Организация взаимодействия и полномочия

Чтобы планы были реализованы  руководство должно найти эффективный  способ сочетания планов, т. е. с оптимальным  результатом.

Организация как процесс  представляет собой функцию по координации  многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации  на подразделения соответственно  целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование,- а эту  проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции  ответственности и организационных  полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять  имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Важно осознать, что делегирование  реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность  не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязательно  выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать  делегированной ответственности.

 

2.2. Построение организаций

1. Следует выбирать такую  организационную структуру, которая  соответствует стратегическим планам  и обеспечивает ей эффективное  взаимодействие с окружающей  средой и достижение намеченных  целей.

2. Структура организации  не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее,  так и внутреннее ее окружение.

3. Большинство организаций  сегодня используют бюрократические  структуры управления. Традиционной  структурой бюрократии является  функциональная организация, при  которой последняя разбивается  на подразделения, выполняющие  специализированные функции.

4. Поскольку чисто функциональные  структуры оказались не слишком  эффективными, крупные организации  перешли к использованию дивизиональных  структур.

5. Структуры, предусматривающие  международные отделения, чаще  всего используются в ситуациях,  когда объем зарубежных продаж  фирмы относительно невелик по  сравнению с продажами внутри  страны.

6. Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации.

7. Некоторые проблемы  бюрократических структур могут  быть решены при введении органических  или адаптивных структур. Основные  типы адаптивных структур - это  проектная организация, матричная  организация и конгломераты.

8. В проектной и матричной  организации происходит наложение  специально созданных, временных  целевых структур на постоянную  структуру организации. Происходящее  при этом наложение полномочий  иной раз приводит к борьбе  за власть, конформизму при выработке  групповых решений и чрезмерным  затратам.

9. Конгломераты состоят  из основной фирмы и дочерних  компаний, рассматриваемых в качестве  отдельных экономических центров.  Основная, матричная фирма покупает  и продает дочерние фирмы в  соответствии со своей стратегией  роста.

10. Многие крупные организации  используют сложную составную  структуру, состоящую из структур  различных типов.

Информация о работе Планирование