Планирование

11. В рамках любой структуры  можно сделать упор на децентрализацию  полномочий с тем, чтобы дать  нижестоящим руководителям право  самим принимать важные решения. 

12. Если изменения в  окружающей среде происходят  сравнительно медленно, а организация  относительно невелика, то для  нее может оказаться предпочтительной  централизованная структура управления.

13. Для того чтобы использовать  преимущества специализации нужна  эффективная интеграция организации.  Для интеграции организаций, действующих  в устойчивой окружающей среде  и использующих технологии массового  производства, подходят методы, связанные  с разработкой и установлением  правил и процедур, иерархическими  структурами управления.

 

3. Мотивация

Мотивация - это процесс  побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или  целей организации.

Систематическое изучение мотивации с психологической  точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения  человека в труде дает некоторые  общие объяснения мотивации и  позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем  месте.

Различные теории мотивации  разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Однако чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить  смысл основополагающих понятий: потребности  и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности  заложены генетически, а вторичные  вырабатываются в ходе познания и  обретения жизненного опыта.

Потребности можно удовлетворить  вознаграждениями. Вознаграждение - это  то, что человек считает для  себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при  достижении цели), получаемые посредством  самой работы.

 

3.1. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются  определить потребности, побуждающие  людей к действию, особенно при  определении объема и содержания работы. При закладке основ современных  концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга  и Дэвида Мак Клелланда.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также  находится где-то посередине между  потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность  удовлетворяется не провозглашением  успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом  доведения работы до успешного завершения.

Во второй половине 50-х  годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения  и характер контроля со стороны непосредственного  начальника), всего лишь не дают развиться  чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания  со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

 

3.2. Процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей  и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо уели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или  достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания “затраты труда - результаты”, ожидания - “результаты - вознаграждение” и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация  достигается, когда люди верят, что  их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению  особо ценного вознаграждения. Мотивация  ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается  людьми невысоко.

Получившая широкую поддержку  модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника  зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и  возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых  усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности  в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают  сторонники теории человеческих отношений.

 

4. Контроль

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что  контроль должен быть всеобъемлющим. Три основных вида контроля: предварительным, текущим и заключительным.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

 Текущий контроль  осуществляется, когда работа уже  идет и обычно производится  в виде контроля работы подчиненного  его непосредственным начальником.

 Заключительный контроль  осуществляется после того, как  работа закончена или истекло  отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе  внешним элементом, может вмешиваться  в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

 

4.1. Процесс контроля.

В процессе контроля есть три  четко различимых этапа: выработка  стандартов и критериев, сопоставление  с ними реальных результатов и  принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется  комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих  временные границы.

На втором этапе сравнения  показателей функционирования с  заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений.

Следующий этап - измерение  результатов - является обычно самым  хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая  измеренные результаты с заданными  стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

 

4.2. Поведенческие аспекты контроля.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и  всех других стадий управления. Поэтому  при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Менеджеры часто намеренно  делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить  их направить свои усилия на достижение целей организации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно  избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего  контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

 

4.3. Характеристики эффективного контроля

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить  свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция  контроля приобретает дополнительную степень сложности.

 

5.Менеджмент - это вид деятельности и процесс принятия управленческих решений.

Любая ситуация, возникающая  в процессе управления, требует от руководителя (менеджера) принятия решений, в том числе связанных с  изменением целей и программы  действий на всех уровнях управления. Всякое управленческое решение — результат обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды.

Управленческое решения  принимаются на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений, и должны содержать  ответ на вопрос: как реализовать  принятое решение и проконтролировать  его выполнение?

Рассмотрение принимаемого решения с точки зрения лиц, отвечающих за доведение решений до исполнителей, и лиц, обеспечивающих контроль исполнения, заставляет       менеджера  только выбирать меры воздействия и  средства контроля, но и рассматривать  варианты решений в отношении  их практической осуществимости в данной конкретной обстановке.

Анализ информации и  принятие на ее основе управленческих решений составляют технологию менеджмента.

Процесс функционирования системы управления включает работу по ее совершенствованию и рационализации способов принятия решения.

Таким образом, каждый аспект подхода к менеджменту как  к системе управления требует  ее изучения: в статике и динамике, в рамках глобальной и локальной  деятельности; на текущий момент и  на перспективу. Это отражается на формулировке целей, методов для их достижения, организационной структуре управления, функционировании фирмы как управляемого объекта.

 

Заключение.

 

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация  и контроль - имеют две общих  характеристики: все они требуют  принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы  получить информацию для принятия правильного  решения и сделать это решение  понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают  все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений  часто называют связующими процессами.

Принятие решений - это  выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это  составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием  для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания  истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой  информации является коммуникация.

Коммуникация - это процесс  обмена информацией, ее смысловым значением  между двумя или более людьми.

 

Список  используемой литературы

1. Драчева Е.П. Управление персоналом современной организации [Текст]: учебник / Е.П. Драчева, Л.И. Юликов  - М.: Мастерство, 2002. – 326 с.

2. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]: учебно-практическое пособие - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез 1997. – 336 с.

3. Глухов В.В. Менеджмент [Текст]: учебник / В.В. Глухов – С.Пб.: СпеЛит, 2000. – 700 с.: ил.

4. Общий и специальный менеджмент [текст]: учебник/А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин [и др.]; М.: Изд-во РАГС, 2001. – 568с. – Библиогр.: с. 16-22. – ISBN 5–7729–0057–9.

5. Глухов, В. В. Менеджмент: учебник [Текст]/В. В. Глухов; СПб.: Спец. Лит., 2000. – 700с.: ил. – ISBN –26 –0002 –8.

6. Кислицина, В. В. Менеджмент: курс лекций для студентов и преподавателей экономических специальностей [текст]/В. В. Кислицина; Киров: Изд-во ВятГГУ, 2002. – 142с. – Библиогр.: с.19-28. – ISBN 5–93825–021-8.

7. Общий и специальный менеджмент [Текст]: учебник / Р.А. белоусов   [и др.]; общ. ред. А.Л.Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: Изд-во РАГС, 2001. – 568с. – Библиогр.: с.36-44. – ISBN 5-7729-0057-9.