Планирование-как функция управления

Планирование  систематизируется по ряду признаков. Признак планирования указывает  на область деятельности, к которой  относится результат, задаваемый целевой установкой. Следовательно, масштаб цели характеризует уровень, на котором должна проводиться разработка планирования: последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего), скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.), жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия), гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом). 
 
     Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей. 
 
     В американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;  
 
     В английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;  
     В японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение  
 
качества  решений.

7.Вид планирования от характера задач

 
     В зависимости от направленности  и характера решаемых задач  различают три вида планирования: стратегическое, тактическое, оперативное. 
 
    Стратегическое (долгосрочное или перспективное) планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности компании и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-20 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. 
 
    Тактическое (среднесрочное) планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. 
 
      Операционное (оперативное или текущее) планирование предполагает разработку планов-графиков и обеспечивает выполнение тактических планов.

8.Стратегическое планирование

 
     Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разборке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. 
 
     Стратегия – представляет  собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии  
 
организации и достижение её целей. 
 
      Многие крупные компании в современных условиях стали уделять все  
большее внимание развитию стратегического планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу; определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Стратегическое планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе: определение направлений и размеров капиталовложения и источников их финансирования; диверсификация производства и обновления продукции; формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий; совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.  
 
     Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому  
 
обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках стратегического планирования.  
    В системе стратегического планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.  
     В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, то есть использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.  
 
    В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.  
     Системы долгосрочного планирования, например, применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом: выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития. Одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов. Высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх».  
 
      Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.  
 
      В основу при разработке стратегического плана кладется:анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций; анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности; выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

анализ направлений  диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных  видов деятельности определение  ожидаемых результатов.  
 
     При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу компании. Планирование развития структуры потенциала.

Основными признаками стратегического планирования являются: цель планирования, 
долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы, носитель идеи планирования - высший менеджмент, проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования, горизонт планирования - долгосрочное, охват - глобальный, широкий спектр альтернатив, принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы). 
 
Обычно важнейшие вопросы планирования - рынки сбыта. 
 
Это планирование включает: выработку стратегии, стратегическое планирование производственной программы, планирование развития потенциала,планирование развития структуры потенциала

9.Тактическое и оперативное планирование

 
Тактические планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.  
   Тактический план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Разрабатывается в производственных отделениях.  
  Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощности, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.  
    Реализация оперативных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы.     Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования.  
    Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

Отличительные черты оперативного планирования:

Отличительными чертами  оперативного планирования являются: 
носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента, задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования, горизонт - короткие и средние сроки, глубина - детализация планов, диапазон - ограниченный спектр альтернатив, 
основа - созданный потенциал. 
 
     Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия. При планировании решается множество проблем, основные причины которых: особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить),особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей)проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств),проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального),большое число лиц, участвующих в планировании, ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие),проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).

10.Процесс постановки планирования

 
     После того как определены  стратегические, тактические и оперативные  цели, менеджменту необходимо принять  решение о наиболее адекватном в конкретной ситуации подходе к планированию. Критическими факторами успеха в данном случае являются гибкость и адаптивность целей относительно изменяющихся условий внешней среды. Наиболее популярными подходами к планированию являются управление по целям, одноразовые планы, постоянные планы и ситуационные (сценарии). 

11.Принципы планирования

 
     Планирование осуществляется  в соответствии с рядом принципов,  то есть правил. Основным из  них сегодня считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Причина состоит в том, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, как более близкие и понятные. 
 
     Другим принципом считается непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности. В соответствии с этим оно осуществляется не как единичное действие, а как постоянно повторяющийся процесс. В его рамках все текущие планы разрабатываются с учётом выполнения и того, что они сами послужат основой составления планов в будущем. Этим обеспечивается их определённая преемственность. Непрерывность планирования требует соблюдения принципа гибкости, предполагающего необходимость корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», то есть зоны, в которых показатели могут откланяться от заданных величин, что обеспечивает свободу манёвра.                                                          
 
     Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа как согласование планов. Он реализуется путём координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция – «по вертикали» между выше- и нижестоящими.  
 
     Важным принципом планирования является экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением. При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование. Наконец, одним из принципов планирования является создание необходимых условий для выполнения плана. Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в тоже время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы. 
 
     Например, при планировании на уровне цеха важную роль играет принцип узкого места, в соответствии с которым выпуск продукции нужно определять, исходя из возможностей единицы оборудования, обладающей самой низкой производительностью. В то же время, на уровне предприятия и среды. На этой основе ставятся цели, вырабатываются стратегии и определяется комбинация инструментов, позволяющих наиболее эффективно их реализовать.  
 
     Исходя из этого, критерии выбора формы планирования (принципы планирования) заключаются в:полноте (требуется учесть все),детализации (глубина ее определяется целью планирования),точности, простоте и ясности, непрерывности, эластичности и гибкости (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность), 
выравнивании при планировании (учет «узких мест»),экономичности.

12.Основные типы планов

 
     Существует три основных типа  планов. 
 
     Во-первых, планы-цели (одноразовые планы), представляющие набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Эти характеристики согласовываются и ранжируются по тому или иному принципу. Однако никогда не связываются ни с конкретными способом достижения при больших сроках либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий. Одноразовые планы разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда-либо ещё в будущем. 
 
     Во-вторых, планы для повторяющихся действий (постоянные планы), предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу манёвра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и необходимости осуществления коррекции. Следовательно, постоянные планы используются для координации повторяющих действий.   
 
     В-третьих, планы для неповторяющихся действий или сценарии (ситуационные планы), составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации, определяют порядок действий сотрудников в случаях чрезвычайных ситуаций или экономического кризиса.  Такие планы могут иметь вид программ, бюджетов поступления и распределения ресурсов. Разновидностью таких планов являются оперативные, сопоставляемые на срок от одной смены до одного месяца. 
 
Определение терминов 
 
     Представляет интерес следующее толкование терминов, связанных с планированием: планомерность - это основа управления; плановость - это принцип управления; планирование - важнейшая функция управления; плановые задания - метод управления; разработка и реализация плана - основное содержание процесса управления.  

13.Формы планирования:

 
 
   Методологической особенностью планирования является широкое использование программно-целевого подхода, который предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.  
 
     Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах, как стратегических, так и текущих, формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методом наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы. 
 
   Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления компании и предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.  
 
     Центральные службы планирования имеются практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральному службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно эти планы обобщают показатели, полученные от каждого подразделения.