Планирование,как основная функция управления

• выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям среды;
• для удовлетворения этих требований полный цикл “входы – процесс – выходы” должен находиться в центре внимания руководства.

       3.Концепция эффективности управления на основе достижения "баланса интересов" - эта концепция, согласно которой деятельность организации направлена на удовлетворение ожиданий, надежд и потребностей (интересов) всех индивидумов и групп, которые взаимодействуют в организации и с организацией.. Большое внимание в процессе оценки эффективности управления уделяется качеству жизни, под которой понимается степень удовлетворения важных личных потребностей работников организации путем выполнения работы в ней. Эту концепцию можно использовать для комбинирования двух предыдущих с целью более достоверного определения организационной эффективности.

       4.Функциональная концепция эффективности управления – это концепция, согласно которой управление рассматривается с точки зрения организации труда и функционирования управленческого персонала, а эффективность управления характеризует сопоставление результатов и расходов самой системы управления.

       5.Композиционная концепция эффективности управления - это концепция, согласно которой эффективность управления определяется степенью влияния управленческого труда на результаты деятельности организации в целом.

       Управленческий  персонал своей деятельностью влияет на сокращение трудоёмкости производства продукта, повышения ритмичности работы, улучшения материально-технического снабжения и обслуживания основного производства, оптимизацию технико-экономического и оперативного планирования. В конечном итоге это позитивно отображается на производительности труда в организации. 

2.3Подходы к оценке эффективности управления

       Рядом с приведенными концепциями в  теории и практике менеджмента сложились три наиболее распространённые подходы к оценке эффективности управления: интегральний, уровневый и часовой.

       Интегральный  подход к оценке эффективности управления базируется на построении синтетического (интегрального) показателя, который охватывает несколько частичных (непосредственно не подставных) показателей эффективности управления.

       Интегральный  подход появился как один из вариантов преодоления главного недочёта подавляющего большинства показателей эффективности управления – которые не могут отобразить многогранную эффективность управления в целом. Он является попыткой оценить эффективность управления с помощью синтетических (обобщающих) показателей, которые охватывают несколько важнейших аспектов управленческой деятельности конкретной организации.

       Принципиальная  формула расчета синтетического показателя эффективности управления (W) имеет следующий вид:

       где Р₁, Р₂, … Р_i; … Р_n – частичные показатели эффективности управления.

       Необходимо  заметить, что в условиях рыночных отношений и конкуренции важным обобщающим критерием оценки эффективности управления организацией является ее конкурентноспособность.

         Конкурентноспособность организации может определяться рейтингом, то есть оценкой, что характеризует ее место среди других организаций, которые поставляют аналогични продукты на рынок. Высокий рейтинг (его рост) отбивает высокий уровень (рост) эффективности управления организацией.

       Уровневый подход к оценке эффективности управления выделяет в процессе оценки три уровня эффективности: индивидуальный,групповой, организационный и соответствующие факторы, что на них влияют.

       На  базовом уровне находится индивидуальная эффективность, которая отбивает уровень  выполнения заданий конкретными  работниками. Менеджеры традиционно определяют индивидуальную эффективность с помощью оценочных показателей, которые являются основанием для увеличения заработной платы, продвижения службой и других стимулов, действующих в организации.

       Как правило, сотрудники организации работают в группах, что вызывает необходимость  учета еще одного понятия –  групповая эффективность. В некоторых случаях групповая эффективность означает простую сумму взносов всех членов группы (например, группа специалистов, которая работает над несвязаными проектами).

       Третий  вид – организационная эффективность. Организации состоят из сотрудников и групп; следовательно организационная эффективность включает индивидуальную и групповую эффективность.. Фактически почвой для существования организаций является их способностью выполнять больший объем работ, чем это возможно за счет индивидуальных усилий.

              Задача менеджмента заключается в выявлении возможностей повышения организационной, групповой и индивидуальной эффективности. Каждый уровень (вид) еффективности, как свидетельствует Рис.1. Модель взаимосвязи видов эффективности и факторов, которые влияют на их уровень., находится под воздействием определенных факторов. В соответствии с этим,сущность управления заключается в координации деятельности индивидов, групп и организаций путем выполнения четырех функций планирования, организации, мотивации и контроля.

       Часовой подход к оценке эффективности управления выделяет в процессе оценки коротко-, средне- и долгосрочные периоды, для каждого из которых можно определить специфические критерии оценки эффективности управления.Часовой подход к оценке эффективности управления базируется на системной концепции и дополнительном факторе (параметре времени). Из нее выплывает, что:

• организационная эффективность – это обобщающая категория, которая содержит в себе ряд частичных категорий в качестве компонентов;

задание управления заключается в сохранении оптимального баланса между этими компонентами. 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Раздел 3. Планирование и  эффективность управления в частном                предприятии «Компасс». 

  3.1Общие сведения о ЧП «Компасс».

       ЧП  «Компасс» было создано в 2000 году и с этого   времени функционирует на рынке города Теплодар Одесской области. Областью деятельности фирмы является предоставление всего комплекса услуг по изготовлению мебели, как по индивидуальным заказам, так и сериями, развитие сети продаж производимой продукции, организация системы обслуживания клиентов. Таким образом, в узком смысле слова миссия ЧП «Компасс» состоит в оказании помощи различным фирмам, организациям для обеспечения их индивидуальности и узнаваемости, а также в обеспечении удобства работы их персонала; в предоставлении населению региона качественной и доступной мебели, отвечающей всем стандартам и Гостам. В широком смысле миссия состоит в содействии фирмам и организациям в становлении и развитии их бизнеса.

       Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом, учредительными документами и законодательством Украины.

       Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается своей продукцией, полученной прибылью, оставшейся в  его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

               Численность рабочих на предприятии 20 человек. На  предприятии «Компасс» наибольшее число сотрудников имеют средне специальное образование, стаж работы до 10 лет и возраст от 25 до 30 лет. Социальная структура персонала представлена на  рис.3. Кроме того необходимо отметить и наличие специалистов с высшим образованием удельный вес которых также достаточно велик.

            Тип организационной структуры управления фирмой – линейно-функциональный. Рис 4. Положительной стороной такой структуры является компетентное решение специальных вопросов, освобождение директора от решения вопросов, в которых он менее компетентен. Отрицательной стороной такой организационной структуры управления является нарушение принципа единоначалия, слабая горизонтальная связь между функциональными звеньями. Кроме того, при достаточно небольшом штате сотрудников (20 человек) звено в лице заместителя директора является лишним, так как оно дублирует функции директора или менеджера по работе с клиентами.

 3.2Планирование и эффективность управления на примере   частного предприятия «Компасс».

       Поскольку эффективность деятельности организации  в целом существенно зависит  от эффективности управления, одним  из главных заданий управляющей  системы есть определение направлений ее повышения. К ним, в частности, относят:

• продвижение по службе;
• обеспечение приемлемого уровня образования;
• приобретение практического опыта;
• повышение квалификации работников управления;
• осуществление периодической аттестации.

       Возьмем  например ЧП «Компас»; на предприятии наблюдается текучесть кадров, что отрицательно сказывается на работе фирмы, учитывая к тому же, что она небольшая  . Также наблюдаются частые увольнения сотрудников, и главное здесь заключается в том, что руководители фирмы не имеют четкого представления о природе этого явления. Эти факты показывают что эффективность управления низкая, поэтому надо найти пути для её повышения. Для уменьшения текучести кадров, что способствовало уменьшению производства продукции, а исходя из этого и уменьшение прибыли предприятия, руководство запланировало такие меры;

1. Прежде всего, необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.
2. Использование на предприятии сдельной оплаты труда. Введение такой формы оплаты  возможно только в производственном отделе. То есть зарплата каждого сотрудника будет зависеть напрямую от выработки, но имеется необходимый обязательный минимум заданий, которые должны быть выполнены каждым сотрудником, ему соответствует и уровень неизменной ставки заработной платы. В результате работники будут стремиться работать с больше отдачей, что благоприятно скажется на финансово-экономическом состоянии предприятия в целом.
3. Необходимо направлять кадры на обучение или повышение квалификации в областной центр.

          Примерный спектр образовательных  услуг учебного центра  может  быть следующим:

• осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки.
• с каждым обучающимся должен заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;
• регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;
• инструктаж по вновь вводимым  технологиям; информационное обеспечение сотрудников.

       Заключив  договор с этими заведениями, в течение нескольких лет обучения направлять студентов на прохождение практики в ЧП «Компасс». Это будет очень выгодно предприятию, так как в дальнейшем будет уходить меньше времени на испытательный срок, не три месяца, а один или даже меньше. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе предприятия.

4. Для поднятия стимулирования для всех работников необходимо  применять повышенный коэффициент премиального поощрения, в частности для работников, привлекших клиентов для предприятия, перевыполнивших план работы и т.д. . Для сотрудников ЧП « Компасс», проработавших не менее 1 года применять льготы: выдача суммы денег из ФЗП по желанию работника, не превышающая его заработную плату, за еще не отработанный месяц.
5. Для еще более плодотворной и эффективной работы сотрудников рекомендуется ежегодно проводить работу по развитию корпоративной культуры, так как она направлена на воспитание у каждого сотрудника осознанной личной ответственности за общий результат деятельности предприятия. Мотивация персонала непосредственно связана с конечными результатами труда, его эффективностью.
6. Для эффективной деятельности применять морально-психологические методы стимулирования и мотивации. Следует награждать сотрудников, проработавших в ЧП «КОМПАСС» 5 лет - премиальным вознаграждением, проработавших более 7 лет - медалями. Бесплатно или с небольшой доплатой выдавать путевки в лечебно-оздоровительные центры работникам (и их детям, если есть), проработавшим 5 лет. Применять признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству предприятия, представляются ему, их персонально поздравляет директор по случаю праздников и семейных дат.