Планування технологічного ланцюга як елемент функціонування корпорації об’єднань підприємств

Позитивним нововведенням  в Законі є зменшення кворуму загальних зборів. Для визнання зборів правомочними приймати рішення з питань порядку денного, новим Законом передбачається необхідність присутності зареєстрованих для участі у загальних зборах акціонерів, яким належить не менше 60 % голосуючих акцій. Разом з тим, участь у загальних зборах акціонера є його правом, а не обов'язком. Визначаючи необхідну кількість зареєстрованих акціонерів для проведення загальних зборів, Закон в деякій мірі зобов'язує їх на участь у загальних зборах.

Безперечно, прийнятий Закон вирішив безліч питань щодо прав та обов'язків акціонерів, роблячи їх реалізацію більш прозорою і ясною, врегулював взаємодію акціонерів і акціонерного товариства. Слід також зазначити, що в Законі містяться механізми захисту прав акціонерів, і особливо власників невеликих пакетів акцій. Разом з тим стали більш визначеними і права акціонерів - власників привілейованих акцій, що раніше було врегульовано в недостатньому обсязі і сприяло тому, що випуск таких акцій був відносно рідкісним явищем.

Незважаючи на присутність деяких недоробок і протиріч, які можливо буде усунути шляхом ухвалення змін , новий Закон України "Про акціонерні товариства " може і повинен стати базисом для акціонерних товариств, що забезпечить правову стабільність в їх діяльності.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Планування технологічного  ланцюга як елемент функціонування  корпорації об’єднань підприємств

 

Основні засоби створення холдингу такі:

– реорганізація суб’єкта господарювання зазвичай великого через виділення з його складу підрозділів з утворенням юридично самостійних (дочірніх та залежних) підприємств;

– об’єднання пакетів акцій юридично самостійних суб’єктів господарювання, якими володіє материнська компанія. У разі злиття всі корпоративні права, які належали власникам низки господарських товариств (І, ІІ, ІІІ на рис. 4.5), переходять до холдингової створюваної компанії, оскільки саме за рахунок цінних паперів або часток формується її статутний капітал. У такий спосіб колишні акціонери або учасники дочірніх підприємств дістають право на безпосередню участь в управлінні саме материнською компанією;

– заснування нових товариств (часто для перерозподілу активів деякого суб’єкта господарювання – на основі майнових внесків).

Можливе створення  холдингової компанії шляхом приєднання, коли, наприклад, діюче підприємство В (рис. 4.6) збільшує свій статутний капітал за рахунок контрольних пакетів акцій інших підприємств (А, С). Аналогічна ситуація виникає тоді, коли підприємство В збільшує свої активи, придбавши 51 % корпоративних прав у власників підприємств А і С, не втрачаючи при цьому своєї господарсько_правової автономії.

Може відбуватися поглинання холдинговою компанією дочірніх підприємств, коли вони на 100 % стають власністю материнської фірми. В акціонерному товаристві для цього вистачає так званого «замкового» пакета акцій (75 % від статутного фонду плюс 1 акція).

Безперечно, кожна з наведених схем має здійснюватися з додержанням вимог антимонопольного законодавства.

 

 

 

 

Рис. 4.5.  Створення  холдингової компанії шляхом злиття

 

 

 

Рис. 4.6. Створення  холдингової компанії шляхом приєднання

Холдингові структури набувають дедалі більшого поширення. Найчастіше їх створюють для зниження прозорості структури та номінального збільшення капіталу учасників таких видів холдингів (викуп додатково емітованих акцій здійснюється по колу учасниками холдинга). Усе це є засобами перерозподілу власності в процесах корпоративної боротьби.

Холдингові компанії мають потужний потенціал, який виражається у персоніфікації відповідальності, спрощенні процедури формування та реструктуризації портфеля замовлень, оперативній виробничій або технологічній кооперації з іншими підприємствами цього інтегрованого об’єднання, можливості участі керівництва компанії у прибутках, підвищенні ефективності управління завдяки скороченню тривалості прийняття рішень, зміцненні ієрархії в системі управління тощо.

Під час реструктуризації багатьох диверсифікованих та багатопрофільних підприємств часто застосовують універсальний принцип формування бізнес-одиниць, який може бути покладений в основу побудови організаційної структури холдингового типу.

Особливість холдинга полягає в тому, що бізнес-одиниця може функціонувати на базі однієї або декількох дочірніх фірм (галузевої групи), але дочірня фірма не обов’язково є бізнес_одиницею, яка може виконувати допоміжні функції. Як і на будь-якому багатопрофільному або диверсифікованому підприємстві, у межах великих бізнес-одиниць холдинга можна формувати бізнес-одиниці «нижчого» порядку.

Бізнес-одиниця – це автономний підрозділ компанії, що здійснює закінчений діловий цикл. Окремими бізнес-одиницями зазвичай є підрозділи компанії, що відповідають за виробництво та збут основних видів продукції або послуг.

Бізнес_одиниця залежно від принципу формування бюджету може бути центром продажу або інвестицій, відігравати роль центру фінансового управління. Цей принцип підходить як для великих, так і середніх фірм та груп малих підприємств.

Навіть найпростіша холдингова «конструкція» потребує застосування спеціальних корпоративних механізмів (внутрішньофірмове ціноутворення, внутрішньофірмова оренда, спільна діяльність та інші договірні форми).

Під час організації великих холдингових структур вирішальним є аналіз поточних та стратегічних цілей підприємства, визначення ролей окремих підрозділів, характеру взаємозв’язків між ними. На цій основі формується схема бізнес-структури холдинга. Бізнес-одиницям надається оптимальна адміністративно_правова форма, уточнюється фінансова система холдинга, визначається конфігурація фінансових потоків та бюджетний статус бізнес-одиниць.

До складу холдингів входять юридичні особи двох категорій.

Перша категорія – «ядро» холдинга, яке складає група основних «профільних» дочірніх фірм.

Друга категорія – спеціалізовані «сервісні» фірми. Як спеціалізовані «сервісні» фірми використовують оперативнохолдингові компанії, фінансові та кредитні установи, невеликі банки та фінансові інститути зі спеціалізованою ліцензією. Вони призначені для швидкої зміни товарноматеріальних потоків, оперативного перерозподілу капіталів, контролю та прав управління дочірніми фірмами.

У дочірніх фірмах можуть бути допоміжні центри прибутку.

«Сервісна» система холдинга повинна бути в прямому адміністративному підпорядкуванні вищій ланці управління компанією, оскільки вона забезпечує функції оперативного управління, стратегічного планування та контролю за дочірніми фірмами.

У штаб_квартирі холдинга є служба корпоративного планування, яка створює та ліквідує дочірні компанії, розробляє корпоративні схеми. Але доцільне також звернення до консультаційних фірм, які спеціалізуються на формуванні холдингових структур. Вони, як правило, мають відпрацьовані методики та типові рішення, неодноразово перевірені в діловій практиці.

Корпоративне планування холдингової компанії поєднує у

собі три основні елементи:

• визначення номенклатури бізнес_одиниць;
• виділення окремих бізнес_напрямів у самостійні підрозділи;
• розроблення організаційноправової структури, вибір організаційноправових форм для основних дочірніх виробничих та фінансових компаній;
• розроблення адміністративноуправлінської структури холдинга.

Важливий елемент організаційного розвитку холдинга – створення системи допоміжних фінансових, інвестиційних та посередницьких компаній, які забезпечують діяльність основних підрозділів холдинга.

Для планування операцій холдингових компаній використовують спеціалізовані програмні засоби. Такі системи виглядають у програмі як об’єднання ряду блоків, кожен з яких є скороченою моделлю дочірнього підприємства, банку або ділового партнера. Співробітники штаб-квартири контролюють діяльність кожної компанії як суб’єкта холдинга, слідкують за інтегральними результатами її функціонування.

З урахуванням різноманітності холдингових відносинвиділяють два типи холдингів: «жорсткий», який ґрунтується на володінні власністю дочірніх компаній, та «м’який», що використовує договірні та інші відносини у регулюванні спільної діяльності.

Холдингову структуру залежно від конкретних обставинможна формувати:

1. Створенням нової материнської компанії, якій надано адекватні пакети акцій підконтрольних підприємств (придбанняцих пакетів).

2. Реалізацією відповідних функцій уже сформованим та усталеним центром акціонерного контролю.

Процедура формування нової корпоративної структури передбачає такі дії:

• викуп в акціонерів акцій за кошти;
• викуп в акціонерів частково за кошти, а частково – в обмін на акції компанії, яку запропоновано надалі зробити материнською. У цьому разі умови обміну обговорюють заздалегідь;
• проведення вторинної емісії акцій АТ, у результаті якої їх контрольний пакет увійде до центральної (материнської) компанії;
• передачу в довірче управління материнській компанії пакетів акцій дочірніх підприємств, які знаходяться у них або закріплені у державній власності;
• узгоджене з іншими комерційними організаціями – учасниками об’єднання (у формі спілки) внесення додаткових внесків до їх статутних фондів (для придбання в них основної частки);
• надання статусу основного та дочірнього (дочірніх) підприємств кооперованим унітарним підприємствам;
• укладання договорів між підприємствами, що надають виключні права одному з них у прийнятті управлінських рішень з регулювання спільної діяльності;
• такий підбір та розстановку кадрів у підприємствах, які взаємодіють, щоб думка керівництва одного з них була вирішальною для всієї сукупності суб’єктів господарювання.

Зміст організаційних проектів створення холдингів (на відміну від інших корпоративних структур) зводиться до наступного:

1. Спеціальне обґрунтування потреби надання статусу дочірніх окремим підприємствам

2. Оцінка розміру контрольного пакета акцій, що надає право на реалізацію холдингових відносин

3. Заходи щодо захисту прав власників малих пакетів акцій

4. Розподіл функцій управління між основним та дочірніми підприємствами

5. Способи реалізації управлінського контролю основним підприємством

6. Методи консолідації обліку та звітності, меж вилучення прибутку дочірніх структур, обсяги витрат на утримання основного підприємства, які включають у фінансові зобов’язання дочірніх фірм.

Проекти холдингів мають також містити переконливі (для антимонопольних органів) докази того, що економічна концентрація у їх межах не буде перешкоджати ринковій конкуренції. У процесі організаційного проектування важливо враховувати всі можливі аспекти легітимності майбутньої угоди з поглинання.

У разі створення холдингу на основі договірних відносин слід передбачати у складі організаційного проекту обґрунтування набору тих управлінських функцій (робіт), прийняття рішень за якими належить основному підприємству, оскільки певні види управлінської діяльності ведуть самостійно дочірні фірми.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ІІ. Практичні  завдання

Задача 1

Розрахувати величину дюрації, якщо облігація має такі показники:

• сума до погашення – 500 дол.;
• відсоткова ставка облігації – 14,0%;
• кількість періодичних виплат на рік – 2;
• поточна відсоткова ставка – 16,0%;
• кількість років до погашення – 5.

 

Розв’язання:

Знайдемо величину відсоткової виплати

500 × (0,14 : 2) = 35 дол.

Знайдемо кількість періодів

5 × 2 =10 періодів

Знайдемо періодичну відсоткову ставку

16 ÷ 2 = 8,0%

Розрахуємо дюрацію, використовуючи таблицю:

Таблиця 1

Виконаємо елементарні розрахунки, в тому числі використовуючи формулу:

              N        INT               M

V_в =  ∑ ───── +  ───── 

             k=1  (1 + i_в) ^k       (1 + i_в) ^N