При разработке прогноза к
их числу относят ситуации, когда
данные представлены в виде вербальных
(словесных) описаний, когда оценки
получены с помощью вербальных или
вербально-числовых шкал, когда имеется
информация лишь о сравнительных
оценках альтернативных вариантов.
Существуют также ситуации,
когда полученная количественная
информация не может быть «вписана»
ни в одну из имеющихся математических
моделей, также может быть проанализирована
с помощью специально разрабатываемых
методов качественного анализа.
В последние годы
получило развитие экспертное
прогнозирование, ориентированное
в большей степени на работу
не только с количественной, но
и с качественной информацией,
получаемой непосредственно от
экспертов.
1.3 Пути повышения
эффективности и обоснованности прогнозов
В наибольшей степени, эффективность
прогноза зависит от того, на сколько
они полезны для планирования и осуществления
деловых операций.
Прогнозы полезны в
тех случаях, когда его компоненты
тщательно продуманы и ограничения,
содержащиеся в прогнозе откровенно
названы. Существует несколько способов
сделать это.
Спросите себя, для
чего нужен прогноз, какие решения
будут на нем основаны. Этим
определяется потребная точность
прогноза. Некоторые решения принимать
опасно, даже если возможная погрешность
прогноза—менее 10%.
Другие решения можно
принимать безбоязненно даже
при значительно более высокой
допустимой ошибке. Определите изменения,
которые должны произойти, чтобы
прогноз оказался достоверным.
Затем с осмотрительностью оцените
вероятность соответствующих событий.
Определите компоненты прогноза.
Подумайте об источниках
данных, определите, насколько ценен
опыт прошлого в составлении
прогноза. Не настолько ли быстры
изменения, что основанный на
опыте прогноз будет бесполезным?
Дают ли данные по подобным
продуктам (или вариантам развития)
основания для составления прогноза
о судьбе вашего продукта? Насколько
просто или недорого можно
будет получить надежную информацию
об опыте прошлого? Определите, насколько
структурированным должен быть
прогноз. При прогнозировании
сбыта может быть целесообразно
выделить отдельные части рынка (развивающиеся
потребители, стабильные потребители,
крупные и мелкие потребители, вероятность
появления новых потребителей и т.п.).[9]
Также путем повышения
эффективности прогнозов является
применение анализа безубыточности.
Этот анализ определяет точку,
в которой общий доход уравнивается
с суммарными издержками, то есть
точку, в которой предприятие
становится прибыльным.
Тактическое и текущее планирование. Основные этапы. Реализация текущих планов
Тактическое планирование
неразрывно связано со стратегическим
планированием, так как там, где
используется стратегическое планирование,
возникает потребность в тактическом
планировании.
Тактическое планирование означает
уточнение, коррекцию, дополнение, одним
словом, конкретизацию стратегии. Под
тактическим планированием понимают
планирование действий, которые должны
представлять наиболее эффективные
способы достижения стратегических
целей. Иными словами, тактика является
одной из форм выражения стратегии.
Стратегия и тактика, в общем
плане, имеют родственные цели и
их сущность заключается в определении
средств, с помощью которых предприятие
стремится к достижению поставленных
целей и заданий. Тактическое планирование
— это детальное планирование, определение
и разработка вопросов в рамках технических
линий. Тактику можно рассматривать как
определенные шаги, ступени по направлению
к вершине — общей цели, предусмотренной
стратегией.
Чтобы лучше понять, что
такое тактическое планирование,
рассмотрим различия между стратегическим
и тактическим планированием по
некоторым характеристикам.
Подробность. В стратегическом
планировании проводится планирование
общих линий деятельности предприятия.
В тактическом планировании имеет
место детальное планирование.
Временной уровень. В стратегическом
планировании планы характеризуются
долгосрочностью, а в тактическом
планировании — краткосрочностью.
Лица, принимающие решения.
В стратегическом планировании решения
принимают немногочисленные специалисты
из высшего руководства, в тактическом
— многочисленные специалисты из среднего
звена руководства.
Характер проблем. В стратегическом
планировании рассматриваются редко
повторяющиеся проблемы и задачи,
а в тактическом планировании
решаются однородные проблемы.
Степень регулярности действии.
В стратегическом планировании действия
могут носить как регулярный, так
и нерегулярный характер. В тактическом
планировании принят фиксированный график
действий.
Количество альтернатив.
В стратегическом планировании может
быть много альтернатив, в тактическом
планировании таких альтернатив мало.
Процесс тактического планирования
состоит из двух взаимосвязанных
стадий: подготовка плана и его
принятие. Подготовка плана включает
в себя сбор, систематизацию и уточнение
различной информации э деятельности
предприятия, анализ полученной информации,
угощение целей и задач планирования,
постановку менеджером задач отдельным
структурным подразделениям и работникам
на разработку плана, определение подлежащих
включению в план мероприятий. Принятый
план обязательно должен быть документально
оформлен и утвержден руководителем
предприятия.
Чтобы лучше понять, что такое тактическое
планирование, рассмотрим различия между
стратегическим и тактическим планированием
по некоторым характеристикам.
Подробность.
В стратегическом планировании проводится
планирование общих линий деятельности
предприятия. В тактическом планировании
имеет место детальное планирование.
Временной уровень. В стратегическом планировании
планы характеризуются долгосрочностью,
а в тактическом планировании — краткосрочностью.
Лица, принимающие решения.
В стратегическом планировании решения
принимают немногочисленные специалисты
из высшего руководства, в тактическом
— многочисленные специалисты из среднего
звена руководства.
Характер проблем. В
стратегическом планировании рассматриваются
редко повторяющиеся проблемы и
задачи, а в тактическом планировании
решаются однородные проблемы.
Степень регулярности действии. В стратегическом
планировании действия могут носить как
регулярный, так и нерегулярный характер.
В тактическом планировании принят фиксированный
график действий.
Количество альтернатив. В стратегическом
планировании может быть много альтернатив,
в тактическом планировании таких альтернатив
мало.
Процесс тактического планирования
состоит из двух взаимосвязанных
стадий: подготовка плана и его
принятие. Подготовка плана включает
в себя сбор, систематизацию и уточнение
различной информации в деятельности
предприятия, анализ полученной информации,
постановку менеджером задач отдельным
структурным подразделениям и работникам
на разработку плана, определение подлежащих
включению в план мероприятий. Принятый
план обязательно должен быть документально
оформлен и утвержден руководителем
предприятия.
Кроме тактического планирования
следует различать текущее, или
оперативное, планирование.
Текущее, или оперативное,
планирование - это то, чем ежедневно
занимается менеджер на предприятии. К
нему относится планирование работы
предприятия на небольшой промежуток
времени. Это может быть как день,
так и месяц, квартал, полугодие
и даже год. Это зависит от стратегических
и тактических целей предприятия.
Процесс текущего, или
оперативного, планирования состоит
из нескольких стадий:
выявление проблемы;
определение возможных
действий;
предварительный выбор
одного из определенных возможных действий;
анализ возможных
последствий;
окончательный выбор
действия.
Причем менеджер должен уметь видеть не
только текущий момент, но и предвидеть
влияние решения на будущий временной
период. Он должен уметь составлять стратегические
планы, организовывать тактическое планирование
и заниматься текущим планированием.
Текущее планирование, как правило, вызывается
необходимостью реагировать на многие
факторы. Например, должна быть мгновенной
реакция менеджера на факт наступления
форс-мажорных обстоятельств, которые
могут вызвать гибель людей. К ним относятся
стихийные бедствия (наводнение, пожар,
землетрясение и т.д.). К форс-мажорным
обстоятельствам относят и забастовки.
Менеджер должен быстро реагировать на
возникшие нештатные ситуации, на изменения
во внешней или внутренней среде предприятия
с целью предотвращения нежелательных
последствий или извлечения максимальной
пользы для предприятия. Сюда можно отнести
и разрешение текущих проблем и задач,
например таких, как конфликты.
При текущем (оперативном) планировании,
в отличие от стратегического и тактического,
отсутствует существенный временной разрыв
между фиксацией на уровне сознания действия,
подлежащего исполнению, и осуществлением
такого действия в реальном режиме. Менеджер
должен знать, что реакции оперативного
планирования и оперативного действия
могут иметь весьма важные стратегические
последствия. Он должен уметь пролонгировать
(продлевать) последствия оперативного
решения, текущего планирования, оперативного
действия на будущий временной период.
В противном случае могут возникнуть весьма
опасные для предприятия явления или ситуации.
Он должен уметь
составлять стратегические планы, организовывать
тактическое планирование и заниматься
текущим планированием.
Для менеджера очень
важно уметь планировать деятельность
своего предприятия. При этом нужно
владеть инструментами стратегического,
тактического и текущего планирования
Особенно важным является вопрос использования
в своей деятельности методики SWOT-анализа,
которая представляет собой анализ
сильных и слабых сторон деятельности
предприятия, а также выявления
угроз и возможностей.
Не менее важным представляется умение
ориентироваться в методах анализа внешней
и внутренней среды и определять угрозы,
стоящие перед предприятием или возникающие
в ходе хозяйственной деятельности. После
анализа текущей ситуации перед менеджером
встает необходимость разработки стратегии
развития.
Для
выработки стратегических планов руководитель
предприятия анализирует возможные альтернативы
и выбирает нужную стратегию. В распоряжении
предприятия имеются четыре стратегических
альтернативы: ограниченный рост, рост,
сокращение и сочетание этих вариантов.
На стратегический выбор, осуществляемый
менеджментом предприятия, влияют разнообразные
факторы (риск, знание прошлых стратегий,
реакция на владельцев, фактор времени).
Очень важным этапом при разработке стратегических
планов является этап реализации выбранной
стратегии. Для этого менеджер должен
правильно распределить ресурсы и угвер-дить
план работы.
Успешное
стратегическое планирование неразрывно
связано с тактическим планированием,
представляющим собой детальную работу
по конкретизации стратегии. Ежедневная
работа менеджера заключается в постоянном
принятии множества решений, каждое из
которых сопровождается процедурой текущего
планирования хода их реализации.
2.1 Стратегическое (перспективное)
планирование
Прежде чем рассматривать
стратегическое планирование, проанализируем
планирование в целом.
Планирование — это
формирование образа будущего в сознании
субъекта. Это обязательная предпосылка
воплощения поставленных целей. Планирование
является одной из важнейших функций
управления.
Цель планирования —
обеспечение достижения намеченных
целей, выполнение поставленных задач.
Поэтому в плане должен быть предусмотрен
механизм оперативной адаптации
плановых решений к конкретной ситуации.
Такой механизм обуславливает тесную
связь долгосрочных и краткосрочных
планов.
Процесс планирования состоит,
как минимум, из пяти этапов.
Первый этап — прогнозирование.
Под прогнозированием понимается работа,
выполняемая менеджером, пытающимся
заглянуть в будущее. Сюда входит
систематический анализ определенного
крута факторов с целью предвидения имеющихся
возможностей. На этом этапе дается оценка
риска. Если менеджер будет систематически
заниматься прогнозированием, то такой
прогноз поможет вырабатывать обоснованный
подход ко всем планам деятельности предприятия.
В прогнозировании традиционно используются
три измерения: время (как далеко вперед
мы пытаемся заглянуть?); направление (каковы
тенденции будущего?); величина (как велики
будут перемены?).
Второй этап — выяснение
и выбор вариантов развития. В
практике управления весьма редкими
являются ситуации, требующие единственно
верного подхода. Поэтому менеджер
должен произвести качественную оценку
альтернатив, сравнить их с точки зрения
доходности, а также с позиции требуемых
ресурсов и выбрать наиболее подходящий
вариант.
Третий этап — формулирование
целей. На всех уровнях управления «работает»
общее правило: когда решение
об определенном образе действий принято,
предстоит наметить четкую цель и
предельный срок ее достижения (цифры
используются там, где это необходимо,
где они облегчают процесс принятия
решений).
Четвертый этап — разработка
программы действий и составление
графика работ. Программа действий
представляет собой намеченную и
упорядоченную серию предстоящих
действий, которые необходимы для
реализации поставленной общей цели.
Составление такой программы
начинается с анализа тех или
иных задач без чрезмерной детализации.
Все подробности отрабатываются
позднее и передаются для выполнения,
как правило, линейным менеджерам. Чтобы
программа была действенной, необходимо
установить очередность выполнения
указанных задач. Причем нужно выделить
из них те, которые должны получить
временной приоритет в финансировании.