Подбор руководителей среднего звена

От консультанта, способного самостоятельно действовать по этой технологии, требуется высокая квалификация и опыт многих лет работы в сфере подбора персонала, высокий уровень владения искусством переговоров и умение мотивировать потенциальных кандидатов. Кроме того, консультант должен четко понимать все особенности текущей деятельности компании, ее цели, перспективы, корпоративную культуру, ведь конечная цель прямого поиска – найти человека, который будет эффективно работать на конкретный результат в конкретной организации.

2.     Headhunting («охота за головами»).

Хедхантинг – технология подбора  персонала, предусматривающая целенаправленный поиск и привлечение наиболее ценных и перспективных кадров¹⁰.

На сегодняшний день, как отмечают исследователи, хедхантинг является одним из самых эффективных методов поиска специалистов среднего звена. Суть метода: поиск кандидатов, как и при Еxecutive search, идет среди успешно работающих на данный момент и не находящихся в поиске работы менеджеров, но при этом указывается список компаний, в которых могут работать интересующие специалисты.

Основными этапами этого процесса являются¹¹:

- анализ деятельности компании и ее рынка,

- анализ потребностей в персонале,

- определение зоны поиска кандидатов,

- «вербовка» потенциального работника,

- организация и проведение собеседования с консультантами и работодателем,

- заключение контракта и гарантийное сопровождение выбранного кандидата на рабочем месте.

Изучение методологии хедхантинга  показывает, что на этапе исследования рынка требуемых специалистов используется в основном два метода¹²: networking и direct search.

Метод networking («плетение сетей») – заключается в том, чтобы через связи консультанта выйти на необходимого специалиста. То есть, агенту важно знать ключевых людей на рынке, которые в свою очередь по цепочке могут вывести на кандидата.

Более популярным является метод direct search («прямой поиск»), при котором хедхантер совместно с заказчиком определяет круг компаний, где может находиться нужный специалист. Затем он очерчивает круг должностей в этих компаниях, которые подходят под существующую вакансию, и делает прямое предложение специалистам, которые отвечают требованиям заказчика. Эту работу сопровождает тщательный отбор кандидатов по их профессиональным и личностным качествам, а также их мотивация.

Профессионализм хедхантера, главным образом, заключается в том, чтобы заинтересовать кандидата, сделать такое предложение, от которого он не смог бы отказаться.

Плюсы данного метода очевидны, так как хедхантинг дает компании-заказчику гарантию высокой вероятности подбора нужного специалиста.

Но, как это обычно бывает, наравне с плюсами есть свои минусы. Это и отсутствие профессиональной подготовки хедхантеров, и большие финансовые и временные затраты на хедхантинговых услуги, отсутствие единых критериев оценки хедхантера и другие. Кроме того, ущерб от «переманивания» специалистов очень высок, ведь порой хедхантеры переманивают не одного специалиста, а целые команды. И успех будет ждать заказчика в том случае, если он сможет обеспечить сотрудникам максимально выгодные условия труда и создать продуктивную организационную среду, с четкой структурой, эффективной системой мотивации и налаженной схемой карьерного роста.

Защититься же компаниям от хедхантеров можно с помощью разработанных систем долгосрочной мотивации, карьерного планирования, программы повышения лояльности и созданием высокоэффективных команд.

 

 

 

3. Approaching.

Approaching – клиент-заказчик называет определенного человека из определенной компании, которого он хочет видеть в качестве своего сотрудника¹³.

На наш взгляд, Approaching можно отнести к разновидности хедхантинга, по своей сути он совпадает с предыдущим методом.

С одной стороны, плюс работы по данному  методу очевиден – интересуемый человек уже обозначен, не нужно тратить время на его поиски, с другой стороны – большой риск упустить кандидата в ходе переговоров, а процесс переговоров, безусловно, является здесь ключевым моментом.

4. Рекрутинг.

Рекрутинг (рекрутмент) – деятельность по созданию условий для заполнения вакансий у работодателя, по своим качественным характеристикам соответствующих требованиям заказчика. То есть это комплекс организационных мероприятий, проводимых агентством в интересах организации, сделавшей заказ на замещение вакантной должности претендентами, основными параметрами этого заказа является формирование и предоставление заказчику для последующего отбора или приема на работу списка или отдельного кандидата, подобранного в соответствии с требованиями заказчика¹⁴.

Главное отличие этого способа от вышеперечисленных в том, что поиск кандидатов идет среди людей, активно ищущих работу.

В современной практической деятельности понятие «рекрутинг» используют и как технологию поиска и подбора кандидатов, основывающуюся на пассивных методах поиска кандидатов. Его называют классическим рекрутингом.

Классический рекрутинг –  вид  услуги по подбору персонала среднего звена и квалифицированных рабочих, отличительной чертой которого является массовость поиска и формальный характер подбора, небольшой срок снятия заявки¹⁵. Поиск ведется на основе изучения рынка вакансии и путем рекламирования вакансии на рынке труда.

Итак, процесс рекрутинга состоит из следующих этапов¹⁶:

1. Определение потребности в  персонале.

2. Определение того, кто и в каком объеме будет проводить работу по поиску и подбору персонала.

3. Формирование  заявки и формулирование вакансии.

4. Определение  источников и методов поиска и подбора персонала и их задействование в работе.

5. Формирование  «длинного списка кандидатов».  Его корректировка на основе полученных резюме и телефонных интервью.

6. Приглашение  отобранных соискателей на интервью. Проведение интервью. Оценка соискателей.

7. Формирование  «короткого списка» финальных  соискателей. Получение отзывов  и рекомендаций о соискателях.  Предложение работы отобранному соискателю.

8. Выход соискателя  на работу. Адаптация нового сотрудника  к должности и компании.

Успех работы рекрутера на каждом этапе зависит, в первую очередь, от четкого понимания им потребностей заказчика, от знаний специфики его бизнеса, и, конечно, личного опыта, который, пожалуй, является главной составляющей профессионализма рекрутера.

Задача рекрутера состоит не только в том, чтобы предоставить заказчику ряд кандидатур, но и  помочь ему сделать правильный выбор, то есть не отказаться от услуг нужного ему профессионала.

На современном этапе классический рекрутинг активно видоизменяется. Поэтому возникает необходимость  использовать дополнительные инструменты  при подборе персонала этим способом, один из которых NWC (netwell-connected) – он дает возможность использовать все сетевые ресурсы и связи.

Говоря о сетевых ресурсах, невозможно оставить без внимания следующий способ поиска персонала, набирающий все большую популярность в наш информационный век.

V.    Интернет.

Интернет располагает огромной информационной базой и имеет безграничные возможности. Бесспорно, что данный способ лучше работает пока в крупных развитых городах.

Чтобы результат поиска не заставил долго ждать, лучше прибегать  к различным способам рекрутинга кандидатов через всевозможные сайты, а именно:

- сайты по работе,

- отраслевые сайты,

- сайты различных сообществ, ассоциаций, бизнес-клубов,

- городские региональные сайты,

- форумы на всех вышеобозначенных сайтах.

Что касается сайтов по работе, то в  Интернете их существует великое множество, причем, как платных, так и бесплатных. Конечно, для поиска менеджеров среднего звена стоит воспользоваться популярными раскрученными платными сайтами, где большая вероятность найти подходящую кандидатуру (наиболее эффективными являются первые 3-4 сайта). Работа ведется здесь в двух направлениях: первое – активная работа с размещенными на сайтах резюме соискателей; второе – размещение информации о своей вакансии и ожидание на нее откликов.

Работа с форумами является довольно интересным способом решения проблемы кадров, где через обсуждение предложенной рекрутером темой можно в предельно короткий срок найти нужного специалиста или выйти на него посредством участников форума.

6. Работа с рекомендациями.

Еще этот способ называют «сарафанным радио». Потенциальных кандидатов рекомендуют другие сотрудники (знакомые) из той же профессиональной среды.

Многие работодатели считают рекомендации одним из самых эффективных и надежных способов в подборе сотрудников среднего звена.

Главный момент, на котором стоит заострить внимание при работе с рекомендациями, – они должны быть профессиональными. Личные рекомендации могут привести к необъективности и к каким-то ненужным обязательствам. А профессиональные рекомендации – совсем другое дело. Например, дилеры, обслуживающие компанию, могут порекомендовать менеджера по продажам. База данных, которая обычно накапливается в компании, тоже может служить источником профессиональных рекомендаций.

Данный способ имеет свои неоспоримые преимущества: во-первых, он привлекает простотой решения, а во-вторых, это абсолютно беззатратный способ решения проблемы.

Таким образом, все рассмотренные нами способы и методы актуальны при подборе менеджеров среднего звена в современную организацию. Выбор же того или иного метода (способа) определяет ряд таких факторов, как сложность вакансии, размер бюджета на использование тех или иных источников поиска, временные ограничения, конфиденциальность работы.

 

 

 

 

 

 

§3. Риски подбора руководителей  среднего звена и меры по оптимизации способов их предотвращения.

 

 

Успешное функционирование любой организации определяется, прежде всего, качеством подбираемых работников. Прием в организацию «непригодных» сотрудников, влечет за собой снижение производительности и эффективности труда, и, как следствие, снижение экономических показателей по предприятию в целом. Цена ошибки приема человека на должность руководителя, не отвечающего по своим профессиональным и личностным характеристикам требованиям организации, несомненно, выше, чем ошибка приема «не того» сотрудника на рядовую должность.

Ошибка, совершенная при подборе, может дорого обойтись любой серьезной  компании. Многие организации снижают  погрешность с помощью хорошо построенных процедур оценки, таких, как структурированные интервью, батареи тестов, деловые игры и так далее. Однако за редким исключением эти оценочные способы достаточно затратны с точки зрения временных, финансовых и человеческих ресурсов. И даже применяя большинство из них, мы не застрахованы от пресловутой ошибки при подборе персонала.

Ошибки, совершаемые при найме персонала, можно классифицировать следующим образом¹⁷:

1. прием на работу непригодного  кандидата;

2. отказ в приеме на работу  пригодного кандидата;

3. ошибочное формирование вакансии.

Специалисты по управлению человеческими ресурсами вводят понятие «риски в работе с персоналом». Такой риск неизбежен, его нельзя просчитать заранее, так как человек – не машина, его нельзя запрограммировать на определенные действия, поведение; мотивы его деятельности определяются как сознательным мышлением, так и сферой бессознательного.

Рассматривая технологический  процесс работы с персоналом, виды рисков в работе с персоналом можно  разделить на три группы¹⁸:

1. риски на входе в организацию,
2. риски при работе внутри организации,
3. риски на выходе людей из компании.

Для нашего исследования интерес представляют первая группа рисков.

Первый тип риска возникает при найме сотрудников. В случае если подобрали не того кандидата, основной ущерб может быть нанесен бюджету фирмы. Таким образом, ошибка приема неподходящего сотрудника влечет угрозу финансового риска для организации.

Под финансовыми рисками понимается вероятность возникновения непредвиденных финансовых потерь (снижения прибыли, доходов, потери капитала и тому подобное) в ситуации неопределенности условий финансовой деятельности организации¹⁹.

Говоря о подборе персонала, имеет место быть риск, связанный с вложением капитала (инвестиционный риск). Инвестиционный риск входит в группу наиболее опасных финансовых рисков, так как он выражает возможность возникновения непредвиденных финансовых потерь в процессе инвестиционной деятельности предприятия²⁰.

Риск подбора неподходящего кандидата возникает по следующим причинам²¹:

Во-первых, неправильный выбор источника кандидатов (из какой сферы деятельности, какие должности).