Подбор руководителей среднего звена

Чтобы избежать ошибки на этом этапе, консультант, приступая к работе, определяет зону поиска кандидата, то есть круг тех компаний, где работает (может работать) необходимый человек. На этом уровне целесообразна и формализация требований к качествам руководителя, которыми в дальнейшем и будет руководствоваться консультант, осуществляя подбор.

Во-вторых, неточная постановка технического задания при обращении к рекрутеру: если в компании нет точного описания должности, технологических процессов, либо по каким-то причинам руководство не хочет дать такую информацию рекрутеру, то вероятность неточного подбора повышается.

Один из вариантов решения проблемы – разработка должностной инструкции и описание рабочего места, причем ответственным за эту задачу должен быть не только  менеджер по персоналу, а в том числе и руководитель организации.

В-третьих, неправильная оценка кандидатов на этапе отбора: низкий профессиональный уровень кандидата, несовместимость с уже сложившимся коллективом, низкая мотивация кандидата работать в компании заказчика, несоответствие целей компании и личных целей человека – вот далеко не полный перечень подводных камней при отборе сотрудника.

Чтобы избежать этого, можно и нужно использовать методы оценки кандидата²²:

1. Тесты на профпригодность: оценка психофизиологических качеств руководителя.

2. Общие тесты способностей: оценка  общего уровня развития и отдельных  особенностей мышления, внимания, памяти  и других высших психических  функций.

3. Биографические тесты: здесь  основными аспектами анализа  выступают семейные отношения,  характер образования, физическое  развитие, главные потребности и  интересы, интеллект.

4. Личностные тесты: оценка уровня  развития отдельных личностных  качеств или отнесенность кандидата к определенному типу. Данные тесты оценивают предрасположенность руководителя к определенному типу поведения и его управленческий потенциал.

5. Интервью: беседа, направленная на  сбор информации об опыте, уровне  знаний и оценку профессиональных качеств претендента.

Все перечисленные методы – это традиционные методы оценки, и, по мнению некоторых исследователей, в настоящее время не всегда оправдывают себя.

Многие компании уже используют современные эффективные методы оценки менеджеров среднего звена такие, например, как Assessment Сenter.

Assessment Сenter – это метод комплексной оценки²³. Процедура включает в себя индивидуальные и групповые работы для кандидатов (различные задания, тесты, задачи, ролевые игры), которые длятся от 4 до 16 часов. За процессом наблюдают психологи, которые фиксируют поведение претендентов. Под конкретные критерии подбираются психологические методики, построенные по специальной программе, ведь многие из них результативны только в «батарее тестов». Assessment Сenter позволяет не только констатировать факты (например, степень развития коммуникативных навыков, наличие организаторских способностей), но и выявить причинно-следственные связи (то есть какие способности не развиты и какова причина их неразвитости, можно ли это каким-то образом скорректировать), дать рекомендации, поскольку результаты всех методик взаимосвязаны между собой и дают намного больше информации.

Assessment Сenter позволяет с вероятностью  до 80% спрогнозировать дальнейшие  поведение сотрудника в организации, сколько он сможет проработать в компании, каким он будет руководителем, на что он способен. Это важно, когда перед фирмой уже стоит вопрос непосредственно выбора из числа кандидатов одного, который наиболее подходит под конкретные задачи должности, который быстрее вольется в коллектив и при этом обладает лидерским потенциалом.

Как правило, в процессе собеседования  оценить это не всегда возможно. Зачастую человек с высоким профессиональным уровнем не обладает компетенцией руководителя. Например, хороший специалист, знаток своего дела не может быть руководителем, так как по своей природе он исполнитель и лидерские качества у него отсутствуют. 

Данные Аssessment Center пригодятся и  при разрешении конфликтных ситуаций в коллективе. Самые распространенные причины, по которым возникают конфликты: неэффективное руководство, неразвитость коммуникативных навыков или, банально, психологическая несовместимость руководителя с коллективом. Аssessment Center позволяет заранее выявить потенциальные причины разногласий, и, таким образом, избежать конфликтных ситуаций. Когда же конфликт уже присутствует, то результаты Аssessment Center могут использоваться для построения эффективной схемы выхода из него.

В-четвертых, отсутствие в процедуре подбора этапа проверки кандидата в целях безопасности фирмы. Здесь возможен риск психологических отклонений, наличие негативных действий со стороны сотрудника по отношению к компании на предыдущем месте работы.

Основные инструменты обеспечения безопасности компании следующие:

1. проверка рекомендаций с предыдущих  мест работы силами консультанта,

2. проверка заинтересовавшего кандидата  по личным бизнес-контактам,

3. проверка с помощью службы безопасности (запрос в структуры МВД по наличию/отсутствию всех видов привлечения к административной или уголовной ответственности).

4. возможен запрос в налоговую службу.

По итогам такой комплексной  проверки работодатель получает ту информацию, анализ которой позволяет получить представление об основных мотивах кандидата – что для него важно, какие существуют факторы риска.

Первый тип рисков помимо финансового, может повлечь и риск создания негативного имиджа компании. Он возможен (в случае, если компания не скрывает своего имени) на этапе переговоров консультанта рекрутингового агентства с потенциальным кандидатом из-за низкого профессионализма и недостаточной компетенции первого.

Не меньше цена ошибки при отказе в приеме на работу «пригодного» кандидата. Она несет затраты, связанные с вакантным местом (упущенная выгода при работе с клиентами, неисполнение каких-то дел), затраты на подбор и наем нового работника, что являет собой опять же финансовый риск для организации.

также влечет за собой финансовый риск для предприятия. Во избежание данной ошибки применимы те же меры, как комплексная оценка качеств кандидата, исследование его потребностей и мотивов.

2. 

Чтобы не потерять в процессе подбора необходимого нам человека, важно знать требования и самого кандидата к будущему работодателю. Ранее мы брали во внимание только требования последнего. Консультанту важно понимать, какие потребности движут претендентом в данный момент, чтобы вызвать у кандидата интерес к новой работе и разработать относительно него эффективную систему  мотивации.

 

Таким образом, риск в работе с персоналом, в частности, подборе руководителей на средний уровень управления, неизбежен. Его можно минимализировать при помощи определенных мероприятий

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

 

В нашей работе были охарактеризованы ключевые понятия исследования («руководитель среднего звена», «подбор персонала»), мы определили место менеджера среднего звена в организационной структуре управления, нами были рассмотрены способы и методы подбора руководителей среднего звена в современную организацию, а также определены возможные риски при подборе и меры по оптимизации способов их предотвращения.

Менеджер среднего звена действует и принимает решения на оперативно-тактическом уровне. Он должен определять конкретные задачи, вытекающие из цели развития организации, проводить кадровую политику, осуществлять учет и контроль в масштабе структурного подразделения.

Независимо от направления деятельности организации, от функций, выполняемых в системе управления, руководитель среднего звена осуществляет руководство людьми, и его главная задача заключается в организации подчиненных на выполнение определенной работы, поэтому при выборе кандидата необходимо брать во внимание как его профессиональные, так и личностные качества. Объективное мнение о кандидате складывается из комплексной оценки всех его качеств. На сегодняшний день существует ряд методик, которые позволяют получить нам полную информацию о будущем руководителе, что снижает риск ошибочного подбора, и, следовательно, риск неоправданных вложений.

Мы рассмотрели 

Что касается способов и методов  подбора менеджеров среднего звена, нами были рассмотрены те методы и способы, которые актуальны в современное время. Те методы, которые казались бесспорными в первой половине века и отражали социально-экономические реалии того времени, постепенно утратили свою силу.

 

При подборе руководителей среднего звена целесообразно использовать следующие способы и методы: Еxecutive search, Headhunting, Approaching, Рекрутинг, Работа с рекомендациями, Интернет.

 

Здесь на первый план выступают такие характеристики, как профессионализм, коммуникабельность, энергия и воля, объективность, внимание к деталям и умение ранжировать их значение для выполнения общих задач, трезвость ума и практическая смекалка, умение работать в команде и быть ее неформальным лидером.

Нами были рассмотрены те методы и способы, которые актуальны в современное время. Те методы, которые казались бесспорными в первой половине века и отражали социально-экономические реалии того времени, постепенно утратили свою силу.

но так как набор из чрезвычайно  велик и вряд ли конкретные люди могут им соответствовать по всем параметрам, применяются комплексные оценки, позволяющие сконцентрировать внимание на ключевых свойствах.

 

^1,2 Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. 

 

³ Поиск менеджеров среднего звена // http://www.officemart.ru

 

⁴ Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2005.

 

⁵ Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007.

 

⁶ Свободный словарь терминов, понятий и определений по экономике, финансам и бизнесу // http://termin.bposd.ru

 

 

⁷ Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений. /                   Т.Ю. Базаров. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2003.

 

⁸ Подбор руководителей среднего звена – management search // http://personal.pennylane.ru

 

⁹ Что такое прямой поиск и хедхантинг // http://avantapersonnel.ru

 

^1,2 Машкетова А. Хохлова Т. Хедхантинг – эксклюзивная технология подбора суперкадров // Управление персоналом, 2007, N 17.

 

³  Что такое прямой поиск и хедхантинг // http://avantapersonnel.ru

 

 

¹³ Кожеватова Е. Переманивание руководителя у конкурента // http://www.hr-portal.r

u

¹⁴ Кадровик. Кадровый менеджмент, 2009, N 6 // http://www.hr-portal.r

u

¹⁵ Классический рекрутинг // http://www.hr-portal.r

u

¹⁶ Романчук С.Н. Маркетинг персонала. 4 шага – вопроса Руководителю в определении источников и методов поиска и подбора персонала // http://www.aapersonnel.ru    

 

    

 

¹⁷ Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие. – 2-е изд., прераб. / Н.В.Федорова,              О.Ю.    Минченкова. – М.: КНОРУС, 2005

.

¹⁸  Управление рисками в работе с персоналом // http://www.bizidei.r

u

^{19, 3} Финансовые риски // http://www.bibliotekar.r

u

⁴ Управление рисками в работе с персоналом // http://www.bizidei.r

u

 

²² Управление персоналом. / Самыгин С.И. и др. Изд. 2-е. – Ростов н/Д: Феникс, 200

6.

²³ Григорьева И. Как уменьшить риски при подборе персонала? // http://www.hrm.