Подготовка кадрового резерва

ГЛАВА 2. Формирование кадрового резерва компании "On-line"

2.1. Описание объектов и методов исследования

Объектом  исследования является компания «On-line» крупнейший интернет-провайдер города Москва, а так же Московской области, Калужской и Тульской областях. В Москве находится региональное представительство. В структуру организации входят отделы, расположенные в районах зоны покрытия сети, которые в своей деятельности подотчетны главному офису, находящемуся в городе Москва.

Основными должностями в организации являются: специалисты первой категории, ведущие  специалисты, главные технические  специалисты, менеджеры, высшие руководители.

Анализу подлежали следующие документы: Положение о работе с кадровым резервом, приказы и распоряжения начальника отдела кадров, отчеты о  результатах деятельности головного  Управления кадровой политикой в  Москве за 2007- 2011 гг.

Так как  тема работы звучит как «Формирования  кадрового резерва», была проведена  беседа с начальником управления кадров. Беседа и интервью затрагивали  следующие вопросы: принципы работы с кадровым резервом, механизм отбора кандидата из резерва кадров на руководящую  должность, итоги деятельности отдела Управления кадрами, различные курсы  повышения квалификации, необходимые  для ротации кадров, методики оценки кандидатов при включении его  в резерв.

2.2. Результаты исследования

 

В наше время  не все компании могут позволить  себе такую роскошь, как предварительная  подготовка собственных менеджеров, руководителей различных рангов. Многие, особенно молодые фирмы, ориентированные  на быстрое получение прибыли, набирают в основном уже готовых руководителей. Они, как правило, не располагают  ни временем, ни ресурсами для подготовки своих высококвалифицированных  специалистов. Но для такой крупной  и развивающейся компании, как  «On-line», необходима кадровая политика, предусматривающая развитие и выдвижение собственного персонала.

Руководство компании готово оказать помощь всем сотрудникам, стремящимся повысить свой профессионально-управленческий и личностный уровень. Для практического  решения этой цели приказом Генерального директора в 2006 году было утверждено Положение о порядке работы с кадровым резервом. В соответствии с принятым Положением с 2007 года отделом кадров совместно с отделами по персоналу подразделений Сети проводится планомерная работа по отбору, комплектованию и подготовке резерва.

Всего на 22 руководящие должности различного уровня утверждено: в резерв высшего  звена - 5 кандидатов; среднего звена - 16 кандидатов; низшего звена - 8 кандидатов; в кадровый резерв - 23 кандидата.

В течение  прошедшего периода осуществлялось в основном одно направление подготовки - теоретическое. В период с 2006 по 2007 год прошли подготовку по специализированному курсу «Эффективный менеджер» 5 резервистов высшего звена. Трое специалистов прошли и двое проходят обучение по курсу «Менеджмент» и «Эффективный менеджер» в Учебно-научном центре. Также резервисты высшего звена принимали участие в работе выездных семинаров, проводимых для руководителей: на главных инженеров - девять специалистов; руководителей отделений - три; заместителей управляющих по работе с клиентами - два.

В течение 2007-2009 годов сотрудниками отдела кадров проводились собеседования с каждым из резервистов руководящих кадров с целью определения потребностей в обучении и дальнейшей подготовке. По итогам этих собеседований формировались группы для обучения на 2010-2011 года. Для каждой группы разрабатываются специальные программы подготовки.

За 2007 год на руководящие должности были назначены 5 руководителей, из них 2 из резерва. Переведены на более высокую должность 7 специалистов руководящих кадров, 10 резервистов кадрового резерва. За прошлый год прошли стажировку 36,3 процента резервистов руководящих кадров.

В 2011 году продолжается работа с кадровым резервом. Для этой категории сотрудников также будет проводится обучение, и по итогам их профессиональной деятельности, после результатов аттестации они будут проходить либо дальнейшую подготовку в качестве резервистов руководящих кадров среднего звена, либо продолжать свое профессиональное развитие.

В целях  дальнейшего совершенствования  работы с резервом планируется: ввести в обязательном порядке стажировку для резервистов руководящего звена; учесть в системе оплаты труда  возможность дополнительного стимулирования руководителей стажировки, а также  сотрудников, успешно проходящих подготовку в качестве резервистов; по окончании  срока пребывания в резерве ввести специальную процедуру оценки уровня развития управленческих навыков резервиста и степень его готовности исполнять  руководящие функции.

Планируется, начиная с 2011 года, исходя из достигнутого профессионального уровня резервистов, введение следующих методов стажировки: поручение решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на должность которого готовится специалист; временное исполнение обязанностей на резервной должности в период отсутствия руководителя.

С помощью  электронной сети отдел управления по персоналу компании «On-line» намерен в дальнейшем держать своих сотрудников в курсе событий относительно перспектив развития данного направления кадровой работы. Отдел предлагает открыть на официальном сайте компании постоянную рубрику, форум «Руководитель: секреты мастерства», в которой менеджеры различного уровня делились бы «фирменными» рецептами управления.

Рассмотрим  кадровую политику отдела по управлению персоналом в компании «On-line», находящейся в городе Москве (главный офис).

Общей целью  кадровой политики компании «On-line» является формирование и управление кадровым резервом, основой которого являются активные, свободные, ответственные, нравственные, профессионально компетентные, культурные, физически и психологически здоровые, творческие, самореализующиеся менеджеры, обладающие инициативой, предприимчивостью, уверенностью в себе, широтой взглядов и гибкостью мышления, способные к диалогу и сотрудничеству.

Работа  с кандидатами, включенными в  состав резерва, проводится по индивидуальному  плану развития, в котором предусматриваются  конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических  и управленческих знаний, глубокому  усвоению характера работ, выработке  умения и навыков руководства  на уровне современных требований, а также развития личных качеств, необходимых для успешной личной и трудовой деятельности.

Реализация  кадровой политики, направленной на повышение  конкурентоспособности компании, носит  целенаправленный, системный и плановый характер, и решает две основные задачи:

• обеспечение компании необходимым руководящим персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности с учетом планового выбытия, ротации кадров,
• обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого менеджера, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.

Как и  большинство операция по работе с персоналом, работа с кадровым резервом является комплексной (рис. 3).

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Взаимосвязь  кадрового менеджмента и направлений  работы с резервом

 

Группа  кандидатов на замещение вакантной  должности формируется на основе объявления открытого конкурса и  из электронного банка резерва кадров, включающего в себя лиц, занимающих подобную должность или квалифицированных  специалистов, подходящим по профессиональным и личностным качествам, работающих во всех филиалах компании. Соответственно, оценка кандидатов проводится с целью определить наиболее подходящего для занятия вакантной должности. Данные оценки каждого кандидата заносятся в его личное дело, в котором учитываются профессиональное образование, пройденные курсы подготовки и переподготовки, результаты аттестации и оценки, занимаемые должности, а также рекомендации к дальнейшему карьерному продвижению. В результате оценки группы кандидатов выявляется наиболее подходящий претендент, при необходимости для него формируется индивидуальный план развития, а также программы групповой подготовки, принимаются решения о зачислении его в резерв по новым должностям, повышение или ротацию.

Особое  значение уделяется определению  соответствия психограмме, отражающей профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества выдвиженца.

Вместе  с тем, профессиограмма, регламентирующая профессиональные требования, не фиксирует собственно должностные функции, возлагаемые на конкретных должностных лиц и, соответственно, не может быть единственным критерием отбора. Дополнительным уточняющим фактором является должностная инструкция.

Поскольку в каждой организационной структуре  на одно и тоже должностное лицо возлагаются различные функции, требующие от конкретного специалиста дополнительной компетентности в самых различных сферах деятельности, возникает необходимость отследить и проанализировать эти дополнительные компетенции.

Именно  поэтому должностная инструкция не носит формально-абстрактный  характер, а отражает реальные задачи и функции, возлагаемые на конкретное должностное лицо.

Кадровый  резерв чаще всего формируется путем  опроса руководителей подразделений. Каждый руководитель подразделения  в компании в начале года определяет потребность в кадрах и рекомендует  людей на замещение вакансий, главным  образом, по управленческим позициям. Программа обучения кадрового резерва  также составляется вместе с руководителями подразделений.

В организации  популярна и традиционная ротация  кадров, что непосредственно влияет на совершенствование сотрудников  и подготовку их к возможному плановому  и внеплановому назначению на освободившуюся или вновь появившуюся вакансию.

Главный мотив, заставляющий составлять планы  кадрового резерва — расширение деятельности компании и создание региональных представительств. Например, менеджер по персоналу «On-line» рассказала, что планирование кадрового резерва у них в компании связано, прежде всего, с разработкой программы о расширении зоны покрытия Интернет-ресурсами во всех районах города. До конца 2012 года завершить программу.

В составе  кадрового резерва числится около 10% от полного штатного состава сотрудников. Коэффициент готовности к замещению, по полученным мною данным, равен примерно 2,5% (то есть 5 резервистов на 2 должности), тогда как по западным стандартам, этот коэффициент должен приближаться к 3.

Средний период ожидания «резервистом» повышения  по должности - чуть более года (1,2 лет). Время пребывания в резерве —  существенный фактор мотивации сотрудников. Многолетнее ожидание повышения  демотивирует «резервиста» и, как правило, побуждает его задуматься о более достойной самореализации в другом месте. Однако и назначение на новую должность через 2-3 месяца после зачисления в кадровый резерв также не благоприятно. В этом случае невозможно не только серьезное обучение на длительных курсах, но исключается и участие кандидата в краткосрочных программах. В основном речь, конечно, идет о зачислении готового специалиста на освобождающуюся вакансию.

Средний процент текучести кадров в резерве  — 4%. Обычно он меньше средних показателей  по текучести кадров во всей компании (в нашем исследовании — 9%). Скорее всего, это связано с тем, что  попадание в кадровый резерв создает  дополнительную мотивацию для работы сотрудника в компании.

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

На основе полученных результатов исследования сделаны следующие выводы.

В компании «On-line» большинство сотрудников, которые «числятся» в кадровом резерве, не только знают об этом, но и четко представляют свои перспективы, а также требования, предъявляемые к ним для реального повышения в должности.

Это, безусловно, позитивный момент. Компании осознанно  проводит такую политику: информируют  своих сотрудников о предстоящих  изменениях для того, чтобы получить от них «обратную связь» и согласовать  с ними эти изменения. Например, менеджер по персоналу рассказывает: «в ближайшем  будущем мы собираемся сообщить всем сотрудникам о наличии «резервного  плана» и уведомить кандидатов о  том, на какие должности они готовятся. Мы хотим узнать, насколько для  них привлекательны предлагаемые должности, а также повысить их мотивацию  на работу в проектах, участие тренингах  для резервистов».

Как результат  кадровой политики и работы с резервом в организации, не только повышается эффективность организуемого обучения, но и меняется стиль руководства  на более «демократичный», ведь в  этом случае сотрудник уже не чувствует  себя перемещаемой «пешкой».

Руководители  в меньшей степени полагаются на «наставников», на прошлый опыт работы.

В сотрудниках  фирмы ценятся такие качества личности, как ответственность, качественное исполнение обязанностей, усердие, коммуникабельность, инициатива, постоянное стремление к  саморазвитию, всевозможное повышение  своего уровня знаний

Сеть  филиалов компании «On-line» сегодня достаточно динамично развивается и модернизирует свою деятельность. Для нее новый опыт имеет большую ценность и значение, чем «корпоративная преемственность».

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Антропов В.А. Современные проблемы управления персоналом предприятия.- М.: Вершина. 2008.
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М.: Финансы и статистика. 2009.
3. Волгин А.П. Управлением персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Просвещение. 2009.
4. Генкин Б.М., Кононова Г.А. Основы управления персоналом. М.: Высшая школа. 2009.
5. Дятлов В.А. Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: Мысль. 2009.
6. Ивина А.Е. Психология в работе менеджера. М.: Приор. 2008.
7. Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка её эффективности. М.: Информ-знание. 2008.
8. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: Дело. 2008.
9. Логинова А.Ю. Кадры из жизни менеджера по персоналу. М.: Наука. 2008.
10. Маусов Н. К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом.-2008.-N 13.
11. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. СПб.: ЭИС. 2009.
12. Пригожин А.П. Методы развития организации. М.: Наука. 2008.
13. Резник С.Д., Игошина И.А. Управление персоналом. М.: Инфра – М. 2008.
14. Рягузов А.П. Управление персоналом. М.: Юристъ. 2009.
15. Сафронова Н.А. Экономика предприятия. М.: Юристъ. 2009.
16. Самыгин С.И., Макиев З.Г. Основы управления персоналом. М.: Наука. 2009.
17. Шлендер П.Э. Управление персоналом. М.: Инфра-М. 2009.
18. Интернет ресурс http://www.yk-megaline.kz