Показатели эффективности управления и подходы к их определению

,     (1.5)

где: ЧР – среднегодовая  численность работников, занятых  на предприятии.

Кроме того, производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени.

Повышение производительности труда зависит от ряда факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в  необходимом количестве материалов и т.д.

Материалоемкость, фондоотдача, окупаемость капиталовложений –  это показатели характеризующие  экономическую эффективность использования  отдельных ресурсов. Между тем, на каждом предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы предприятия в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, как отношение полученной прибыли к издержкам:              [13, C.173]

,    (1.6)

где: П – расчетная  прибыль, т.е. прибыль оставшаяся в распоряжении предприятия; С – издержки, связанные с созданием и пополнением основных и оборотных средств.

Рентабельность качественно  характеризует работу предприятия  и отражает сопоставление прибыли  со всеми затратами. В различных  отраслях на уровне отдельных предприятий могут иметь место специфические особенности.

Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента  являются статическими.

Достоверность показателей  эффективности возрастает, если при  анализе форм эффективности менеджмента  учитывается ее динамический аспект.

В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесообразно  рассматривать в динамике посредством  регистрации и сравнения изменений  за два или более периода.

Динамический показатель эффективности менеджмента можно представить следующим образом: [1, C.303]

где: П_о,П_б – конечные показатели (прибыль) предприятия, соответственно, в данном и базисном годах; Р_о, Р_б – расходы, соответственно, в данном и базисных годах.

Коэффициент Э_мд показывает, на сколько рублей за рассматриваемый период изменяется конечный показатель (прибыль) при изменении управленческих расходов на 1 руб. Он отражает динамику, темпы роста эффективности менеджмента.

Динамику экономической  эффективности менеджмента характеризует  также сравнение этих показателей за два или более периода, дающее показатель относительного изменения эффективности менеджмента, выраженный в процентах:

,       (1.7)

где: Э₁ и Э₂ – экономическая эффективность управления предприятием, соответственно, в базисном и данном годах.

Приведенные динамические показатели целесообразно рассчитывать также при осуществлении коренных изменений системы управления организацией, при сравнении различных вариантов совершенствования системы управления. Оценка реальной взаимосвязи конкретных показателей эффективности менеджмента и перечисленных характеристик системы управления позволяет диагностировать систему управления, вскрывать ее потенциальные возможности, определять пути совершенствования.

 

1.3 Подходы к определению показателей эффективности

Процессный подход.

Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в  настоящее время. Процессный подход был впервые предложен приверженцами  школы административного управления, которые пытались описать функции  менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление [16, C.315] рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями (рис. 1.1). Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Другие авторы разработали иные перечни функций. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции — планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок, фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций (см. рис.), который будет хоть немного отличаться от других подобных же списков.

 

Рис. Функции управления

В данной работе принят подход, основанный на объединении существенных видов управленческой деятельности в небольшое число категорий, которые в настоящее время общепринято считать применимыми ко всем организациям. Мы полагаем, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации.

Системный подход.

Структура организации  часто изображается в виде плоской  двухмерной организационной блок-схемы. Эти блок-схемы представляют собой удобные модели, которые помогают увидеть сложные взаимоотношения между отдельными подразделениями, структурными единицами и людьми в данной организации. Но, если бы это было возможно, более точно отобразить структуру помог бы нам «мобайл», — подвижное изображение, а не блок-схема. Как вы, наверное, знаете из опыта, когда касались какого-то участка подвижной структуры, конструкции «мобайл», все другие его части также приходят в движение или изменяют свое положение в большей или меньшей степени, в зависимости от того, какой части вы касаетесь и с какой силой вы воздействуете на нее. Более того, положение других частей меняется не сразу, — необходимо какое-то время на реакцию. И это время опять-таки зависит от того, в каком месте и насколько сильно вы касаетесь «мобайла». Точно также, когда руководство меняет один элемент или какую-то одну часть организации, все другие части в определенной степени также испытывают воздействие этой перемены. Такого рода изменения могут сказаться на будущей эффективности организации в целом. [19, C.151]

Такие эффекты возникают  при изменениях физического характера, вроде необходимости нанимать новых  людей или менять технологию при  покупке новых машин и оборудования, а также при изменениях одной из управленческих функций. Например, если высшее руководство решает предоставить одному из подчиненных руководителей большую свободу действий, это повлияет на мотивацию данного руководителя, на то, как он будет вести себя со своими подчиненными, и на то, как подчиненные будут взаимодействовать с новым руководителем. Кроме того, может снизиться мотивация к работе других руководителей, которые находятся на той же ступени иерархической лестницы, но не получили никаких дополнительных прав. Они могут почувствовать себя ущемленными по многим организационным аспектам, влияющим на их работу. Все эти изменения будут происходить в разное время. Следовательно, в будущем организация станет некоей иной целостностью, находящейся в другой позиции на пути к достижению своих целей, чем это было бы, если бы изменения не произошли.

Ситуационный подход

В оригинале contingency approach — вероятностный, зависящий от случайностей, обстоятельств, от ситуации. Используя  наиболее адекватный термин «ситуационный  подход», не следует путать его с  «методом ситуаций» (case method), широко применяемым в обучении менеджеров путем анализа конкретных примеров, случаев из практики управления. Метод ситуаций — основа методологии обучения в Гарвардской школе бизнеса, самой престижной в США, где накоплены многие сотни глубоко проработанных ситуаций по разнообразнейшим аспектам управления. Такой подход характерен для весьма влиятельной и эмпирической школы в управлении, где опыту придается большее значение, чем научным методам. Традиционные школы управления пытались определить принципы, относящиеся к функциям управления. Этот комплекс теоретических знаний о том, как должны работать руководители, традиционно рассматривается как научный компонент управления. Применение этих принципов на практике традиционно рассматривалось как искусство, т.е. как нечто, чего можно достичь только через опыт, методом проб и ошибок. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. [14, C.483]

Рассмотрение ситуации как важного явления не является чем-либо новым в управленческой теории. Идя намного впереди своего времени, Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е годы говорила о «законе ситуации». Она отмечала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний», и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, калифом на час. Два десятилетия спустя, в 1948 г. Ральф Стогдилл (университет штата Огайо) провел тщательное и скрупулезное исследование характерных качеств лидеров и также пришел к выводу, что именно ситуация по большей части определяет, какие черты и навыки нужны лидеру. [3, C.273]

Однако, лишь в конце 60-х  годов управление и смежные дисциплины социальных наук получили достаточное  развитие, чтобы справиться с переменными, влияющими на организацию и на эффективность управления в различных ситуациях. Такая увязка очень важна для сравнения стилей управления в различных культурах.

Выводы:

Эффективность управления предприятия определяется показателями эффективности управления и использования каждого элемента системы управления – рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем управления.

Показатели эффективности управления находятся в тесной связи с целями предприятия. Специфика управления состоит в том, что выработка целей является функцией самого управления, а их реализация осуществляется как в рамках функционирования управления, так и в рамках управляемого объекта.

 

ГЛАВА 2. Практическая часть. Анализ показателей эффективности системы управления персоналом предприятия

ЗАО Тираспольский  завод железобетонных изделий № 6

2.1   Характеристика ЗАО ЖБИ №6

Закрытое акционерное  общество Тираспольский завод железобетонных изделий № 6 (далее по тексту – ЗАО ЖБИ №6) является одним из основных производителей и поставщиков на рынок Приднестровья железобетонных изделий.

Основная продукция  завода - производство и реализация бетонов, растворов, железобетонных изделий: плиты перекрытий, перемычки, лестничные марши, сваи, стойки ЖС-2,4, блоки фундаментные, заборы, бордюры, плиты дорожные, тротуарная плитка, колодцы, трубы; нестандартные изделия на заказ. Производство и реализация арматурных каркасов и других изделий из металла: реализация арматуры, проволоки, песка, гравия, цемента.

На предприятии произведена  модернизация технологических процессов, установлено энергосберегающее  оборудование, имеется автономная система  обеспечения газом для поддержания  непрерывного производственного цикла. Высокое качество продукции обеспечивается благодаря наличию собственной лаборатории и тщательно отлаженной системе технологического контроля.

В современных условиях хозяйствования основными целями деятельности ЗАО ЖБИ №6 являются:

1. повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции;
2. расширение рынка сбыта товаров и услуг;
3. получение прибыли и наиболее эффективное ее использование.

Задачами ЗАО ЖБИ  №6 являются:

1) увеличение ассортимента  выпускаемой продукции;

2) улучшение качества продукции;

3) повышение квалификации  кадрового состава;

4. переход от мелкосерийного производства к массовому, что приводит к уменьшению себестоимости продукции;
5. освоение новых технологий и производств;
6. поиск новых партнеров по производству и сбыту продукции;
7. поиск новых потребителей и поставщиков;
8. привлечение инвестиций для освоения новой перспективной и высокотехнологической продукции;
9. расширение международных связей;
10. поддержание деловой репутации предприятия.

2.2     Оценка эффективности системы управления персоналом предприятия ЗАО ЖБИ №6

В рыночных условиях, когда  хозяйственная деятельность предприятия  и его развитие осуществляется за счёт самофинансирования, а при недостаточности  собственных финансовых ресурсов осуществляется за счёт заёмных средств, важной аналитической характеристикой является финансовая устойчивость.

Финансовая устойчивость – это определённое состояние  счетов предприятия, гарантирующее  его постоянную платёжеспособность.

Так, предприятие применяет  следующие показатели, характеризующие его деятельность, и эффективность его работы:

1. Показатели платежеспособности. Они определяют способность предприятия  в течение года оплатить свои  краткосрочные обязательства.

С целью определения  платежеспособности рассчитывают следующие  коэффициенты: чистые оборотные средства, коэффициент текущей ликвидности.