Понятие и сущность лидерства

- знать себя;

- понимать ситуацию;

- оценивать стиль управления  адекватно ситуации и уровню  подчиненных;

- учитывать потребности  группы;

- учитывать нужды ситуации  и подчиненных.

В соответствии с самой  распространенной в управленческой деятельности классификацией выделяют следующие стили управления:

1 Авторитарный (автократический, директивный).

2 Демократический (коллегиальный).

3 Либеральный (попустительский,  разрешительный, нейтральный).

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный стиль  руководства (влияние) властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет. При таком стиле руководитель привержен формальному характеру  взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам  лишь минимум информации, поскольку  никому не доверяет, старается избавиться от сильных работников и талантливых  людей. Для него лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли  начальника. В такой атмосфере  процветают сплетни и интриги. Однако такая система руководства не способствует развитию самостоятельности  работников, так как подчиненные  все вопросы стараются решать у руководства. Никто из сотрудников  не знает, как их руководитель будет  реагировать на те или иные события  он непредсказуем. Люди боятся сообщать ему плохие новости, и в результате он живет в уверенности, что все  получилось так, как он предполагал. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении руководителя. В результате деятельность такого руководителя не дает проявлять инициативу подчиненным, мешает их работе.

Данный стиль руководства  характеризуется централизацией и  концентрацией власти в руках  одного руководителя. Он единолично решает все вопросы, определяет деятельность подчиненных, не давая им возможности  проявить инициативу. Подчиненные исполняют  то, что приказано; при этом необходимая  для них информация сводится к  минимуму. Деятельность подчиненных  жестко контролируется. Он состоит  в том, что руководитель стремится  сконцентрировать власть в своих  руках, берет на себя всю ответственность  за результаты. Такой руководитель обладает достаточной властью, чтобы  навязывать свою волю работникам.

Итак, при авторитарном стиле управления подчиненный воспринимается как испытывающий отвращение к труду  и по возможности его избегающий. В этом случае работник нуждается  в постоянном принуждении, контроле, наказании. Подчиненный постоянно  избегает ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.

Автократ намеренно  апеллирует к потребностям более  низкого уровня своих подчиненных  исходя из предположения, что это  тот самый уровень, который для  подчиненных является самым важным.

Авторитарный стиль  руководства целесообразен при  обстоятельствах:

- в условиях чрезвычайных  ситуаций, аварий, боевых действий;

- на первых этапа  создания нового коллектива;

- в коллективах с  низким уровнем сознательности  членов.

Демократический стиль руководства

Демократический стиль  руководства (власть народа) основан  на инициативе коллектива. Он характеризуется  коллективной деятельностью, при которой  обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении.

Демократический стиль  руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в  этом случае возникает чувство доверия  и взаимопонимания. Но стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется  не тем, что сам он чего-то не понимает. Руководитель убежден в том, что  при обсуждении проблем всегда могут  возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшить процесс  реализации решения.

Настоящий демократичный  руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Такой руководитель отдает предпочтение методам убеждения  и стимулирования; к санкциям прибегает  лишь тогда, когда все другие методы исчерпаны. Демократический стиль  руководства характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократ советуется с подчиненными и консультируется  у специалистов, участвующих в  выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы.

Демократический стиль  руководства целесообразно использовать в производственных коллективах  независимо от отраслевой принадлежности и вида производимой продукции. Настоящий  демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Либеральный стиль руководства

Либеральный стиль руководства (свободный) предполагает склонность к  излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности. Он отличается полной свободой решений сотрудников при  минимальном участии руководителя, который самоустраняется от руководящих  функций. Обычно в такой роли выступают  люди недостаточно компетентные, не уверенные  в прочности своего служебного положения. Руководитель предпринимает решительные  действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В организации, в которой  трудится такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без  его участия, поэтому в коллективе. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять  подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Этот стиль руководства характеризуется  максимальной степенью делегирования  другим ответственности.

Он отличается невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ставятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. С одной  стороны, все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка; с другой - либеральный  стиль является единственно возможным  в организациях основанных на высочайшем профессионализме и индивидуальном характере работы сотрудников (партнерство  известных адвокатов) и занимающихся творческой работой (союз писателей).

Наиболее успешно руководитель управляет тем коллективом, в  котором есть знающие помощники (заместители), могущие взять на себя функции руководителя. Коллективом  руководят и принимают решения  заместители.

В некоторых коллективах  руководителем-либералом командуют  его подчиненные, а он слывет у  них «хорошим человеком». Однако это  продолжается до тех пор, пока не возникнет  конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят  из повиновения: либеральный стиль  переходит в попустительский, что  ведет к конфликтам, ухудшению  трудовой дисциплины.

При попустительском стиле  руководства руководитель самоустраняется  от дел организации. Главное для  него поддержание хороших отношений  с подчиненными, а не результат  работы. Ее дела в этом случае идут как  бы сами по себе за счет достаточного уровня квалификации подчиненных. При исследованиях  часто такой руководитель практически  ничего не может сказать о своих  сотрудниках. Такой стиль имеет  преимущество, заключающееся в высокой  квалификации работников, что непременно отразится на конкурентоспособности  компании.

 

4.  Разработка управленческих решений по повышению эффективности лидерства на предприятии «Транс-Тур»

Для повышения эффективности  работы предприятия ООО «Транс-Тур» мною были разработаны следующие  этапы:

1этап. Организационная  диагностика.

Цель: выявление проблемных зон, определение ресурсов развития и ключевых направлений совершенствования  системы управления предприятием.

1. Диагностика  состояния процессов управления  в организации.

1) Оценка структуры управления  и взаимодействия между подразделениями.  Анализ документов, регламентирующих  систему отношений и обмена  информацией между различными  звеньями организации.

2) Определение состояния  элементов организационного порядка,  готовности персонала к изменениям; наличие информационного дефицита, формы его компенсации.

3) Выявление закономерностей  системы управления персоналом  компании, их влияния на работоспособность  организации в настоящем и  определение основных параметров  желаемого результата.

Форма проведения - проблемные интервью с руководством, руководителями подразделений, ключевыми специалистами  организации, возможно проведение дополнительно  анкетирования и группового интервью.

2. Структурирование  проблемного поля и определение  зон изменений.

Проводится консультантами на основе материалов диагностики

Результаты 1 этапа:

Руководству представляется отчет о выявленных управленческих проблемах, иерархии проблем, ключевых проблемах.

Обсуждается и принимается  окончательная формулировка желаемого  результата.

2 этап. Разработка  проекта внедрения изменений,  определение необходимых мероприятий,  ресурсов.

На этом этапе определяется состав необходимых мероприятий, направленных на достижение желаемого результата. А также: кто, каким образом и  в какие сроки осуществляет эти  мероприятия. Определяется степень  участия консультантов в работе на этапе внедрения изменений.

3этап. Внедрение.

Цель: внедрение изменений, разработка нормативной базы и управленческих технологий, работа с сопротивлением изменениям, контроль результатов и  проведение корректирующих мероприятий.

1. Разработка методического  обеспечения и нормативной базы, адаптация технологий управления  человеческими ресурсами под  специфику компании.

Возможные мероприятия (определяются по результатам этапа 2):

1) Анализ и оптимизация  оргструктуры предприятия.

2) Разработка инструкций, положений о подразделениях; внесение  изменений или разработка функционала,  распределение и согласование  результатов деятельности, зон ответственности.

3) Разработка организационного  порядка, определяющего правила  поведения в организации, отношения  власти и подчинения, стандарты  работы, правила взаимоотношения  между подразделениями, порядок  информационного обмена и др.;

4) Разработка процедур, обеспечивающих  деятельность работников, а также  раскрывающих последовательность  действий при решении проблем,  возникающих в ходе трудовой  деятельности.

5) Разработка системы  планирования и контроля.

6) Разработка политики  работы с персоналом, нацеленной  на развитие идентификации работников  с организацией.

7) Оценка и развитие  персонала.

8) Разработка системы  мотивации и мониторинга мотивации  персонала.

9) Оптимизация системы  подбора и адаптации персонала.

2. «Передача технологий  вниз», на исполнительский уровень:

Обучение руководителей  подразделений управленческим технологиям, проведение консультаций, обучающих  практикумов и тренингов.

 

4.1   Оценка мероприятий по повышению эффективности лидерства на предприятии ООО «Транс-Тур»

На основе разработанной  программы мною были проведены следующие  мероприятия, анализ результатов и  выработка рекомендаций которых  представлены ниже в виде таблиц, диаграмм и схем.

Разработав основные мероприятия (курсы, семинары, тренинги), мною были проведены следующие подсчёты, которые  выражены в диаграмме «Стоимость затрат на осуществление мероприятий  по повышению эффективности лидерства  на предприятии ООО «Транс-Тур». Программа рассчитана на прохождение  специальных курсов в течение 8 месяцев.

Рисунок 3 - стоимость затрат на осуществление мероприятий по повышению эффективности лидерства  на предприятии ООО «Транс-Тур»

Подготовка и проведение рабочих встреч, учебных семинаров, совещаний и сборов - неотъемлемая часть мероприятий по повышению  эффективности лидерства в турфирме.

Для поиска путей совершенствования  деятельности отделения использовались различные методы принятия творческих решений, такие как метод контрольных  вопросов, метод творческих совещаний, метод коллективного блокнота, морфологический  анализ, метод « мозгового штурма»  и другие.

В ходе исследования был  использован один из методов - метод  контрольных вопросов, цель которого получить ответы на ряд наводящих  вопросов и прийти, таким образом, к решению задачи. В процессе исследования были получены несколько вариантов  ответов на вопросы, которые были зафиксированы мною в карточках  идей по совершенствованию лидерства  на предприятии ООО «Транс-Тур», а также по эффективности работы персонала, отделов турфирмы и самого предприятия в целом. Полученные идеи представлены в виде таблице 7.

№ варианта	Сущность варианта	Преимущества	Недостатки
1	Устранение дублирования функций в отделениях	1. Снижение затрат на  выполнение функций 2. Высвобождение  дополнительного времени в отделении 3. Более качественное  выполнение других функций 4.Сокращение документооборота	1. Могут быть не учтены  специфические направления в  планировании разных отделениях
2	Совместить вспомогательные, нехарактерные для деятельности отделений функции	1. Снижение затрат на  выполнение функций 3. Более качественное  выполнение других функций
3	Полностью или частично передать функции на исполнение в другие отделения  учреждения	2. Высвобождение дополнительного  времени в отделении 3. Более качественное  выполнение других функций	1. Дополнительная нагрузка  на сотрудников других отделений